神奇的 18 個(gè)月

　　Money 代表著你要募多少錢，而決定這個(gè)數(shù)字最重要的因素，由其對早期團(tuán)隊(duì)來說，是資金的需求。我們通常建議團(tuán)隊(duì)們用 18 個(gè)月的營運(yùn)成本來估算這個(gè)數(shù)字，因?yàn)?18 個(gè)月是一個(gè)比較好的平衡。如果用 12 個(gè)月去估，萬一抓得太緊、募得太少，那很有可能半年后創(chuàng)辦人又要出來募資，沒辦法專心在創(chuàng)業(yè)之上，這對公司來說是一個(gè)損失。如果用 24 個(gè)月，那等于是用現(xiàn)在的估值去募 2 年后需要的資金。但兩年后如果事情順利，公司的估值應(yīng)該至少要是現(xiàn)在的 4-10 倍，這背后代表著不需要的稀釋，對創(chuàng)業(yè)者來說也是一種損失。因此，取中間的1.5 年是個(gè)比較好的平衡。

　　關(guān)于財(cái)務(wù)模型

　　當(dāng)然，身為創(chuàng)業(yè)者，我們大多早已養(yǎng)成“有多少錢做多少事”的習(xí)慣，所以突然要我們?nèi)プ?18 個(gè)月要用的資金，一時(shí)之間還真的不知道要從何抓起。這里面有幾個(gè)重點(diǎn)：1. 你在找的不是唯一解，而是一個(gè)“范圍”;2. 它不需要是完美的，也不會有人逼著你一定要按照這個(gè)預(yù)算表去執(zhí)行，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最重要就是靈活，當(dāng)然不能被一個(gè)財(cái)務(wù)模型綁死;3. 成本的增加應(yīng)該要比營收/毛利的成長來得慢，否則就犯了過早規(guī)模化的毛病。

　　實(shí)作

　　實(shí)作上，要建立這個(gè)財(cái)務(wù)模型，有好多種方法。有些人會把人事、租金、營運(yùn)、營銷，通通都攤開來預(yù)估，不過我更喜歡直接用“人員薪資×乘數(shù)”這樣簡單的模型。以臺灣的公司來說，端看你所處的產(chǎn)業(yè)，這個(gè)乘數(shù)大約會介于1.3 - 2.0 倍左右。接著，你只需要經(jīng)過以下面三個(gè)步驟，就可以得到你所需要的 Money 范圍。

　　建立底線：你需要知道在完全沒有營收、團(tuán)隊(duì)也不成長的情況下，你需要多少錢活過18 個(gè)月;

　　建立積極情境：假設(shè)寬松的擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)，但營收卻沒有進(jìn)來，18 個(gè)月你會花多少錢;

　　加入凈毛利成長預(yù)估：假設(shè)有些營收進(jìn)來，則扣掉銷貨成本后，18 個(gè)月的總資金缺口會有多少;

　　以上述我建的這個(gè)簡單模型來說，這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)至少需要募 800 萬臺幣左右。如果營收能按預(yù)期進(jìn)來，那有 1,100 萬就能夠支應(yīng)他們想要的成長。而如果營收進(jìn)來的速度不如預(yù)期，或是創(chuàng)投的興趣很高，那能夠募到 2,000 萬是最好的情況。 接著他們可以視創(chuàng)投愿意給的 Pre-moneyValuation 以及自己能夠接受的稀釋比例，來調(diào)整并決定最后要募的 Money。