財務(wù)管理模式
財務(wù)管理模式
財務(wù)管理有什么管理的模式嗎?哪些內(nèi)容是值得注意的呢?看完學(xué)習(xí)啦小編整理的財務(wù)管理模式后你就會明白!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
財務(wù)管理模式介紹
財務(wù)管理模式即企業(yè)集團(tuán)公司的財務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財務(wù)目標(biāo)而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項要素的有機(jī)結(jié)合，主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。根據(jù)企業(yè)財權(quán)配置的不同方式，理論上將財務(wù)管理模式分為“集權(quán)型管理模式”、“分權(quán)型財務(wù)管理模式”和“混合型財務(wù)管理模式”。不可否認(rèn)的是，集權(quán)型財務(wù)管理模式大有“獨步天下”之勢。
管理模式
集權(quán)式
定義
集權(quán)式財務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)的各種財務(wù)決策權(quán)集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)并作出決策，而成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。
特點
財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分財務(wù)決策權(quán)。
優(yōu)點
A ：便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)決策，降低行政管理成本。
B ：有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)。
C ：有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。
D ：有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金，降低資金成本。
缺陷
A ：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。
B ：高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
分權(quán)式
定義
指按照重要性原則對集團(tuán)公司和各成員企業(yè)的財務(wù)控制，管理和決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，集團(tuán)公司只是專注于方向性，戰(zhàn)略性的問題。
特點
在財務(wù)上，子公司在資本融入及投出和運用，財務(wù)收支費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策。
在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主。
在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額。
在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實力。
優(yōu)點
A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉機(jī)會增加創(chuàng)利機(jī)會。
B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。
缺陷
A：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的母公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的利益。
B：弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題。
C：難以有效約束經(jīng)營者，從而造成“子公司內(nèi)部控制人“問題，挫傷廣大職工積極性。
管理特點
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理內(nèi)容繁雜，涉及面廣。
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理既包括集團(tuán)內(nèi)各個企業(yè)財務(wù)管理，也包括整個集團(tuán)的財務(wù)管理及集團(tuán)內(nèi)各分支之間的財務(wù)關(guān)系。
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理本身具有強(qiáng)制性——非強(qiáng)制性相結(jié)合的特征。
強(qiáng)制性是統(tǒng)一性的要求，要使眾多所屬企業(yè)克服自身利益傾向，對一些重大事項如大額貸款投資項目，考核等實行集權(quán)，強(qiáng)制各所屬公司或分支機(jī)構(gòu)實行。從而實現(xiàn)總體利益，而對于一些無關(guān)緊要決策，則不必要強(qiáng)制執(zhí)行，只可以擔(dān)一些建設(shè)性的發(fā)揮。
制度制定
為了企業(yè)財務(wù)管理工作可以正常的運行，應(yīng)建立完善的財務(wù)管理體制。
授權(quán)任免制度
授權(quán)任免制度是實現(xiàn)財務(wù)管理決策機(jī)制的保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理活動中，集團(tuán)公司及其財務(wù)總部處于支配地位，子公司的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財務(wù)管理權(quán)限集中于集團(tuán)公司財務(wù)總部，哪些財務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過授權(quán)任免制度作明確規(guī)定。
財務(wù)管理工作制度
財務(wù)管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產(chǎn)管理制度，成本費用管理制度，債權(quán)投資管理制度，收入分配管理制度，財務(wù)核算、分析、考核制度，財務(wù)檢查，及內(nèi)部控制制度，財務(wù)風(fēng)險及規(guī)避制度，以及財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財務(wù)管理實現(xiàn)其自我決策機(jī)制、自我調(diào)節(jié)機(jī)制、風(fēng)險防范及規(guī)避機(jī)制重要保證。
激勵約束制度
要使企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問題，一是集團(tuán)核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的吸引力問題，二是核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的控制力問題。解決上述倆方面問題就是要通過建立激勵約束機(jī)制來實現(xiàn)。為了實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理上的最佳激勵效果，在制定財務(wù)管理工作制度就應(yīng)突出激勵內(nèi)容，如把經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算約束與成員企業(yè)利益結(jié)合起來，形成獎罰分明的業(yè)績考評制度等。
財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度
企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營行為，還應(yīng)建立財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。因此，一方面，能夠使集團(tuán)企業(yè)公司總部得到全面、及時的財務(wù)成本信息，提高決策的科學(xué)性，同時也能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責(zé)任的履行情況家進(jìn)行監(jiān)控;另一方面，作為集團(tuán)的一般成員企業(yè)，由于他們與整個集團(tuán)存在利害關(guān)系，也需要了解整個集團(tuán)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，集團(tuán)公司要通過建立財務(wù)信息披露制度使它們了解整個集團(tuán)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果并接受他們的監(jiān)控。
企業(yè)集團(tuán)各項財權(quán)的配置
(1)資金管理權(quán)的配置
財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財務(wù)管理的核心。
企業(yè)集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人和總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)公司設(shè)立資金部。集團(tuán)內(nèi)部有銀行存款帳戶的各獨立核算單位，除在銀行保留一個費用結(jié)算戶外，其他帳戶在資金部.資金部通過內(nèi)部融資功能對資金實行有嘗使用。對資金實行計劃管理。
制定一整套資金管理制度，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行，做好資金管理的日常工作。
(2)投資決策權(quán)的配置
母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，子公司的投資決策應(yīng)適度給予，如果不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有很強(qiáng)的控制力，也不利于子公司的自我發(fā)展。
A,從整體上平衡集團(tuán)的投資安排，將資金投入到急需發(fā)展的領(lǐng)域，從而最大限度的發(fā)揮資金使用效益。
B,運用專業(yè)化的方法和手段進(jìn)行投資項目的可行性預(yù)測，將資金投入到收益經(jīng)可能高的項目上。
C,對投資項目的實施跟蹤監(jiān)控。
D,對投資的效果進(jìn)行考核和評價，從而確保投資的收益性和安全性。
(3)資產(chǎn)管理權(quán)的配置
集團(tuán)公司設(shè)立專門的資產(chǎn)管理部門，對整個集團(tuán)集團(tuán)所有資產(chǎn)的運行配置進(jìn)行宏觀管理。
(4)成本費用管理權(quán)的配置
成本費用管理體制的好壞直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低和競爭力的強(qiáng)弱。因此，成本費用管理權(quán)由集團(tuán)公司的財務(wù)部門進(jìn)行監(jiān)控。財務(wù)部對整個企業(yè)集團(tuán)的成本費用分類及核算內(nèi)容予以嚴(yán)格規(guī)定。財務(wù)部從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析原因。財務(wù)部對各獨立核算單位的成本費用管理控制情況制定具體的監(jiān)督檢查,批評辦法，定期監(jiān)督檢查.。
(5)利潤管理權(quán)和分配權(quán)的配置
在利潤管理上企業(yè)集團(tuán)實行以目標(biāo)利潤為中心的財務(wù)計劃管理。母公司作為子公司的出資人，按出資比例享有受益分配權(quán)。子公司有權(quán)按《公司法》的規(guī)定，在彌補以前年度虧損后的稅后利潤中提取法定公積金和法定公益金后，按一定程度對不可分配利潤進(jìn)行分配。
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式及其選擇
一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的模式選擇
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，提高資本的運營效率。企業(yè)集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)成員單位的財務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理”三種。
(一)“集權(quán)式”財務(wù)管理模式
采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，財權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的優(yōu)點：(1)便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本;(2)有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo);(3)有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險;(4)有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理的缺陷：(1)財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;(2)高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
(二)“分權(quán)式”財務(wù)管理模式
采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。分權(quán)式的特點主要表現(xiàn)為：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用，財務(wù)收支費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策;在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主;在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額;在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實力。
財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的優(yōu)點;(1)子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會，增加創(chuàng)利機(jī)會;(2)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的缺陷：(1)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;(2)弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題;(3)難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。
(三)集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理
絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對理想模式。
(四)選擇集團(tuán)財務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素
三種財務(wù)模式各有千秋，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等因素。
二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實構(gòu)想
針對一個具體的企業(yè)集團(tuán)不同財務(wù)管理內(nèi)容，對其財務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，進(jìn)行選擇，為解決企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團(tuán)運行過程中存在的問題尋找一個突破口。
(一)強(qiáng)有力的集權(quán)
1、現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點項目的資金需要是集團(tuán)財務(wù)管理面臨的重要問題，對子公司財務(wù)的集中管理強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強(qiáng)：
(1)銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。
(2)現(xiàn)金預(yù)測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來源等有一個清楚的認(rèn)識。對于財務(wù)部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。
(3)籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)此項業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。
2、預(yù)算管理。母公司對子公司的財務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。
(二)集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合
1、投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。
2、利潤分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤分配是集團(tuán)分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動力源泉。對于子公司的工資，資金的分配應(yīng)實行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。
(三)廣泛徹底的分權(quán)
母子公司財務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨家核算，而母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)，子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。子公司對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)一條龍經(jīng)營。在訂立合同、業(yè)務(wù)購銷、資產(chǎn)負(fù)債和留存受益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應(yīng)有的獨立核算地位;制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由子公司按財務(wù)會計制度和有關(guān)規(guī)定辦理。
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