資金周轉(zhuǎn)率受兩個(gè)動(dòng)態(tài)變量的影響，即資金流和物流。資金流和物流幾乎就是現(xiàn)代經(jīng)銷商組織的管理核心。只有從管理入手，才能真正做到資金周轉(zhuǎn)率的提高?，F(xiàn)以經(jīng)銷商組織的工作流程作為主線，放大各個(gè)局部流程管理對(duì)資金周轉(zhuǎn)率的影響特點(diǎn)，從而啟發(fā)經(jīng)銷商組織找到提高資金周轉(zhuǎn)率的辦法。

　　一、制訂采購(gòu)計(jì)劃

　　許多經(jīng)銷商組織在采購(gòu)計(jì)劃制訂上沒有詳細(xì)的作業(yè)流程，控制程序相當(dāng)隨意。有的由倉(cāng)庫(kù)管理員做，有的由業(yè)務(wù)員做，也有讓財(cái)務(wù)人員來做，這些其實(shí)都是欠妥的行為。倉(cāng)庫(kù)人員會(huì)考慮自己的現(xiàn)有庫(kù)容和工作強(qiáng)度，對(duì)市場(chǎng)和財(cái)務(wù)很少考慮;業(yè)務(wù)員主要從市場(chǎng)角度考慮，貨是越多越好;財(cái)務(wù)則以上期或同期數(shù)據(jù)為參考，時(shí)效性和市場(chǎng)感覺較差。

　　合理的做法建議是：業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)做出一份下個(gè)周期(選擇周、旬、月、季等為單位均可)市場(chǎng)要貨數(shù)量和重要客戶要貨頻次，由倉(cāng)庫(kù)管理員結(jié)合現(xiàn)有庫(kù)存狀況進(jìn)行部分產(chǎn)品要貨量調(diào)整，再由財(cái)務(wù)根據(jù)上期或去年同期實(shí)際銷售數(shù)據(jù)以及財(cái)務(wù)資金狀況進(jìn)行修正，最后由經(jīng)銷商組織負(fù)責(zé)人通盤考慮進(jìn)行核定。(特別提醒：要貨時(shí)必須注意非正常要貨的配載，有時(shí)為了匹配供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸單量，隨意增加一些計(jì)劃外的非正常要貨。實(shí)際上，這部分配載貨最后都成為積壓庫(kù)存，退換都成問題。)

　　多要貨則容易占用周轉(zhuǎn)資金，降低資金周轉(zhuǎn)效率;少要貨可能因缺貨被終端客戶鎖碼和經(jīng)濟(jì)處罰，得不償失。要貨計(jì)劃做不好，資金周轉(zhuǎn)率提高只能是幻想。

　　二、配送管理

　　在傳統(tǒng)經(jīng)銷商那里，配送是一項(xiàng)極其簡(jiǎn)單的工作，根本算不上管理項(xiàng)目。這是認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，配送管理得好不好，將直接影響物流效率，從而影響資金周轉(zhuǎn)率。訂單意味著交易機(jī)會(huì)，但若錯(cuò)過訂單交付時(shí)間，則會(huì)斷送這次交易機(jī)會(huì)，還會(huì)對(duì)客戶關(guān)系產(chǎn)生負(fù)面影響。

　　配送管理不復(fù)雜，然而就是因?yàn)檩p視而導(dǎo)致配送效率低甚至混亂的現(xiàn)象頻頻在經(jīng)銷商組織里發(fā)生。

　　舉一例：某經(jīng)銷商在某KA客戶的訂單下單期是每周二、四，次日送貨。若是周四的訂單延誤一次，即使不處罰，也要到下周二重新下訂單，下周三送貨。期間要耽誤周六、周日以及下周一、二的四天銷售。這批產(chǎn)品的理論庫(kù)存期就增加了四天，實(shí)際操作中肯定還要大于四天。如果恰好又過了結(jié)賬期，這批產(chǎn)品要挪到下月結(jié)算，則更是降低資金回轉(zhuǎn)率。

　　三、賬期管理

　　零售客戶的賬期只會(huì)每年延長(zhǎng)不太可能縮短，從賬期上尋求變通來提高資金周轉(zhuǎn)速度的可行性不高。有的零售商允許提前結(jié)算，但經(jīng)銷商的貼息成本高，除非急需資金周轉(zhuǎn)顧不上考慮財(cái)務(wù)成本增加。

　　我們這里的賬期管理主要體現(xiàn)在對(duì)實(shí)際結(jié)賬期與合同賬期是否在正常偏差區(qū)間。比如，合同約定賬期為45天，終端對(duì)賬期恰逢十·一假期，因此經(jīng)銷商對(duì)終端開具稅票期距終端支票實(shí)際出票期為50天。此間的5天偏差是能接受的，若這個(gè)區(qū)間大于5天就有問題了。

　　有一家經(jīng)銷商財(cái)務(wù)在筆者的提示下將去年一年的某賣場(chǎng)出入賬期進(jìn)行匯總分析，發(fā)現(xiàn)平均結(jié)算賬期為82天(法定節(jié)假日未作回避)，而與該賣場(chǎng)簽訂的合同賬期為60天。賬期管理不能只是停留在合同談判上，更要把重心擺在執(zhí)行上。盡量避免給零售商客戶拖延付款的理由，使己方始終處于主動(dòng)狀態(tài)。

　　四、社會(huì)庫(kù)存控制

　　有一個(gè)經(jīng)銷商老板很無奈地告訴筆者，他很有錢，但錢都在貨里。他這里說的貨就是我們常說的社會(huì)庫(kù)存，即在下游客戶那里賒銷的產(chǎn)品。做終端的經(jīng)銷商都明白一個(gè)道理：沒有一定的社會(huì)庫(kù)存，就沒有陳列效果，也就不能增加銷售機(jī)會(huì)。但過高的社會(huì)庫(kù)存又是資金回轉(zhuǎn)率的黑洞，如何做好對(duì)社會(huì)庫(kù)存的控制就變得尤其重要。

　　筆者一直堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)：只有合適的庫(kù)存，沒有合理的庫(kù)存。做生意不同于理論設(shè)想，合理的東西往往不合情。比如，做兩家終端，A店300平米，B店1000平米，從陳列空間來看，B店的貨架庫(kù)存應(yīng)該要大于A店才合理。但A店該品類只做兩個(gè)品牌，B店有七個(gè)品牌，在A店做的兩個(gè)品牌的銷量略高于在B店這兩個(gè)品牌的銷量。從經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的角度，社會(huì)庫(kù)存給A店比給B店更有價(jià)值。

　　經(jīng)銷商不同于實(shí)力強(qiáng)大的制造商，不能盲目追求所謂的數(shù)值鋪貨率，更不能注重所謂的機(jī)會(huì)總量(那相當(dāng)于空中樓閣，潛力是有，但競(jìng)爭(zhēng)成本更大)。

　　五、促銷執(zhí)行

　　賣得越快周轉(zhuǎn)率越高，這是顯而易見的規(guī)律。促銷的效果標(biāo)準(zhǔn)有很多，但作為經(jīng)銷商組織來說，銷售出去多少是硬道理。

　　1.促銷的根本是促進(jìn)銷售，幫經(jīng)銷商創(chuàng)造更多溢價(jià)收入。經(jīng)銷商最正常的交易行為是加價(jià)行為，盡管現(xiàn)在通過加價(jià)產(chǎn)生贏利的難度越來越大，但這是經(jīng)銷本質(zhì)。正常的結(jié)果是促銷越合適，銷量越大，資金周轉(zhuǎn)率越高。

　　2.促銷可以保持經(jīng)銷商對(duì)下游客戶的控制?，F(xiàn)今的商業(yè)流通發(fā)達(dá)，渠道客戶可以輕易買到幾乎所有的產(chǎn)品，但卻無法得到促銷支持，這是經(jīng)銷商天然的優(yōu)勢(shì)。有忠誠(chéng)度高、穩(wěn)定的下游客戶，無形中會(huì)幫助經(jīng)銷商提高資金效率。

　　3.促銷是經(jīng)銷商掌握主動(dòng)性的為數(shù)不多的權(quán)力之一。沒有一個(gè)下游客戶不對(duì)促銷感興趣的，如果促銷力度超出常規(guī)，連“脾氣大”的零售賣場(chǎng)采購(gòu)也會(huì)變得親切易處。在賬期管理的回旋余地也就增加。盡管有賬期要求，如果能夠有較大折扣的促銷，與賣場(chǎng)做現(xiàn)金交易也是非?？赡艿?。

　　但是經(jīng)銷商群體中有不少人把廠方促銷當(dāng)成唐僧肉，據(jù)為己有。有人將促銷當(dāng)成利潤(rùn)來源，一個(gè)勁地向上游廠方申請(qǐng)促銷費(fèi)用或者虛報(bào)費(fèi)用。這種本末倒置的做法最終是害人又不利己。筆者建議經(jīng)銷商朋友：促銷上的投入一分不能省，促銷上的資源一分不能貪，好鋼都得用到刀刃上。

　　六、殘滯庫(kù)存處理

　　殘滯庫(kù)存在每個(gè)經(jīng)銷商處都有，有商業(yè)以后就有這個(gè)問題，可以說是頑疾。既然不可避免，就應(yīng)當(dāng)積極妥善處理。筆者拜訪過的經(jīng)銷商數(shù)以百計(jì)，但很少有某一家主動(dòng)處理，更別說有一套處理制度。殘滯庫(kù)存不是資產(chǎn)，反而是負(fù)債。筆者建議經(jīng)銷商組織要時(shí)刻注意殘滯庫(kù)存的產(chǎn)生和處理，不要積壓，企圖有朝一日能夠原價(jià)折算給上游供應(yīng)商。如果殘次庫(kù)存已經(jīng)與上游供應(yīng)商交涉無果的話，還不如早些處理變現(xiàn)出來，哪怕真是“十分不當(dāng)一分賣”。

　　七、客戶管理

　　每個(gè)客戶對(duì)資金周轉(zhuǎn)的要求都不會(huì)相同，這時(shí)經(jīng)銷商應(yīng)該對(duì)每一個(gè)客戶資金周轉(zhuǎn)率給予評(píng)估。周轉(zhuǎn)率越高的客戶比例要保持在一定的水平線以上，遵循“現(xiàn)金為王”的經(jīng)營(yíng)理念。適時(shí)淘汰一些結(jié)算信譽(yù)差的客戶，不是每個(gè)客戶都值得往來。過份要求客戶鋪貨率是會(huì)大幅降低資金周轉(zhuǎn)率的，這個(gè)結(jié)果已經(jīng)無數(shù)次得到驗(yàn)證。

　　八、品項(xiàng)管理

　　品項(xiàng)管理已經(jīng)不是一個(gè)陌生的概念，對(duì)于以商貿(mào)為主的經(jīng)銷商來說，品項(xiàng)管理勢(shì)在必行。經(jīng)銷商品項(xiàng)管理包括以下內(nèi)容：

　　1、品牌側(cè)重：一個(gè)經(jīng)銷商往往經(jīng)營(yíng)幾個(gè)品牌，每個(gè)品牌的投資收益和資金周轉(zhuǎn)率都有是差異的。

　　2、品類劃分：按當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)水平和消費(fèi)結(jié)構(gòu)劃分，保證資金投向的有效性。不是每個(gè)制造商都能做好手中所有的品類，所以經(jīng)銷商更要注意自己的區(qū)域特點(diǎn)。

　　3、小品項(xiàng)調(diào)整：周轉(zhuǎn)率與毛利率走向恰好相反，經(jīng)銷商必須權(quán)衡利潤(rùn)與周轉(zhuǎn)率的選擇側(cè)重。

　　4、季節(jié)性產(chǎn)品：季節(jié)性產(chǎn)品的資金需求是不均衡的，經(jīng)銷商要計(jì)劃好季節(jié)性產(chǎn)品與常銷產(chǎn)品的資金使用狀況，既要關(guān)注季節(jié)性產(chǎn)品又要防止對(duì)常銷產(chǎn)品的資金過多占用。