資金周轉(zhuǎn)率受兩個動態(tài)變量的影響，即資金流和物流。資金流和物流幾乎就是現(xiàn)代經(jīng)銷商組織的管理核心。只有從管理入手，才能真正做到資金周轉(zhuǎn)率的提高?，F(xiàn)以經(jīng)銷商組織的工作流程作為主線，放大各個局部流程管理對資金周轉(zhuǎn)率的影響特點，從而啟發(fā)經(jīng)銷商組織找到提高資金周轉(zhuǎn)率的辦法。

　　一、制訂采購計劃

　　許多經(jīng)銷商組織在采購計劃制訂上沒有詳細(xì)的作業(yè)流程，控制程序相當(dāng)隨意。有的由倉庫管理員做，有的由業(yè)務(wù)員做，也有讓財務(wù)人員來做，這些其實都是欠妥的行為。倉庫人員會考慮自己的現(xiàn)有庫容和工作強度，對市場和財務(wù)很少考慮;業(yè)務(wù)員主要從市場角度考慮，貨是越多越好;財務(wù)則以上期或同期數(shù)據(jù)為參考，時效性和市場感覺較差。

　　合理的做法建議是：業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)做出一份下個周期(選擇周、旬、月、季等為單位均可)市場要貨數(shù)量和重要客戶要貨頻次，由倉庫管理員結(jié)合現(xiàn)有庫存狀況進行部分產(chǎn)品要貨量調(diào)整，再由財務(wù)根據(jù)上期或去年同期實際銷售數(shù)據(jù)以及財務(wù)資金狀況進行修正，最后由經(jīng)銷商組織負(fù)責(zé)人通盤考慮進行核定。(特別提醒：要貨時必須注意非正常要貨的配載，有時為了匹配供應(yīng)商的經(jīng)濟運輸單量，隨意增加一些計劃外的非正常要貨。實際上，這部分配載貨最后都成為積壓庫存，退換都成問題。)

　　多要貨則容易占用周轉(zhuǎn)資金，降低資金周轉(zhuǎn)效率;少要貨可能因缺貨被終端客戶鎖碼和經(jīng)濟處罰，得不償失。要貨計劃做不好，資金周轉(zhuǎn)率提高只能是幻想。

　　二、配送管理

　　在傳統(tǒng)經(jīng)銷商那里，配送是一項極其簡單的工作，根本算不上管理項目。這是認(rèn)識的誤區(qū)，配送管理得好不好，將直接影響物流效率，從而影響資金周轉(zhuǎn)率。訂單意味著交易機會，但若錯過訂單交付時間，則會斷送這次交易機會，還會對客戶關(guān)系產(chǎn)生負(fù)面影響。

　　配送管理不復(fù)雜，然而就是因為輕視而導(dǎo)致配送效率低甚至混亂的現(xiàn)象頻頻在經(jīng)銷商組織里發(fā)生。

　　舉一例：某經(jīng)銷商在某KA客戶的訂單下單期是每周二、四，次日送貨。若是周四的訂單延誤一次，即使不處罰，也要到下周二重新下訂單，下周三送貨。期間要耽誤周六、周日以及下周一、二的四天銷售。這批產(chǎn)品的理論庫存期就增加了四天，實際操作中肯定還要大于四天。如果恰好又過了結(jié)賬期，這批產(chǎn)品要挪到下月結(jié)算，則更是降低資金回轉(zhuǎn)率。

　　三、賬期管理

　　零售客戶的賬期只會每年延長不太可能縮短，從賬期上尋求變通來提高資金周轉(zhuǎn)速度的可行性不高。有的零售商允許提前結(jié)算，但經(jīng)銷商的貼息成本高，除非急需資金周轉(zhuǎn)顧不上考慮財務(wù)成本增加。

　　我們這里的賬期管理主要體現(xiàn)在對實際結(jié)賬期與合同賬期是否在正常偏差區(qū)間。比如，合同約定賬期為45天，終端對賬期恰逢十·一假期，因此經(jīng)銷商對終端開具稅票期距終端支票實際出票期為50天。此間的5天偏差是能接受的，若這個區(qū)間大于5天就有問題了。

　　有一家經(jīng)銷商財務(wù)在筆者的提示下將去年一年的某賣場出入賬期進行匯總分析，發(fā)現(xiàn)平均結(jié)算賬期為82天(法定節(jié)假日未作回避)，而與該賣場簽訂的合同賬期為60天。賬期管理不能只是停留在合同談判上，更要把重心擺在執(zhí)行上。盡量避免給零售商客戶拖延付款的理由，使己方始終處于主動狀態(tài)。

　　四、社會庫存控制

　　有一個經(jīng)銷商老板很無奈地告訴筆者，他很有錢，但錢都在貨里。他這里說的貨就是我們常說的社會庫存，即在下游客戶那里賒銷的產(chǎn)品。做終端的經(jīng)銷商都明白一個道理：沒有一定的社會庫存，就沒有陳列效果，也就不能增加銷售機會。但過高的社會庫存又是資金回轉(zhuǎn)率的黑洞，如何做好對社會庫存的控制就變得尤其重要。

　　筆者一直堅持這個觀點：只有合適的庫存，沒有合理的庫存。做生意不同于理論設(shè)想，合理的東西往往不合情。比如，做兩家終端，A店300平米，B店1000平米，從陳列空間來看，B店的貨架庫存應(yīng)該要大于A店才合理。但A店該品類只做兩個品牌，B店有七個品牌，在A店做的兩個品牌的銷量略高于在B店這兩個品牌的銷量。從經(jīng)銷商經(jīng)營的角度，社會庫存給A店比給B店更有價值。

　　經(jīng)銷商不同于實力強大的制造商，不能盲目追求所謂的數(shù)值鋪貨率，更不能注重所謂的機會總量(那相當(dāng)于空中樓閣，潛力是有，但競爭成本更大)。

　　五、促銷執(zhí)行

　　賣得越快周轉(zhuǎn)率越高，這是顯而易見的規(guī)律。促銷的效果標(biāo)準(zhǔn)有很多，但作為經(jīng)銷商組織來說，銷售出去多少是硬道理。

　　1.促銷的根本是促進銷售，幫經(jīng)銷商創(chuàng)造更多溢價收入。經(jīng)銷商最正常的交易行為是加價行為，盡管現(xiàn)在通過加價產(chǎn)生贏利的難度越來越大，但這是經(jīng)銷本質(zhì)。正常的結(jié)果是促銷越合適，銷量越大，資金周轉(zhuǎn)率越高。

　　2.促銷可以保持經(jīng)銷商對下游客戶的控制。現(xiàn)今的商業(yè)流通發(fā)達，渠道客戶可以輕易買到幾乎所有的產(chǎn)品，但卻無法得到促銷支持，這是經(jīng)銷商天然的優(yōu)勢。有忠誠度高、穩(wěn)定的下游客戶，無形中會幫助經(jīng)銷商提高資金效率。

　　3.促銷是經(jīng)銷商掌握主動性的為數(shù)不多的權(quán)力之一。沒有一個下游客戶不對促銷感興趣的，如果促銷力度超出常規(guī)，連“脾氣大”的零售賣場采購也會變得親切易處。在賬期管理的回旋余地也就增加。盡管有賬期要求，如果能夠有較大折扣的促銷，與賣場做現(xiàn)金交易也是非?？赡艿?。

　　但是經(jīng)銷商群體中有不少人把廠方促銷當(dāng)成唐僧肉，據(jù)為己有。有人將促銷當(dāng)成利潤來源，一個勁地向上游廠方申請促銷費用或者虛報費用。這種本末倒置的做法最終是害人又不利己。筆者建議經(jīng)銷商朋友：促銷上的投入一分不能省，促銷上的資源一分不能貪，好鋼都得用到刀刃上。

　　六、殘滯庫存處理

　　殘滯庫存在每個經(jīng)銷商處都有，有商業(yè)以后就有這個問題，可以說是頑疾。既然不可避免，就應(yīng)當(dāng)積極妥善處理。筆者拜訪過的經(jīng)銷商數(shù)以百計，但很少有某一家主動處理，更別說有一套處理制度。殘滯庫存不是資產(chǎn)，反而是負(fù)債。筆者建議經(jīng)銷商組織要時刻注意殘滯庫存的產(chǎn)生和處理，不要積壓，企圖有朝一日能夠原價折算給上游供應(yīng)商。如果殘次庫存已經(jīng)與上游供應(yīng)商交涉無果的話，還不如早些處理變現(xiàn)出來，哪怕真是“十分不當(dāng)一分賣”。

　　七、客戶管理

　　每個客戶對資金周轉(zhuǎn)的要求都不會相同，這時經(jīng)銷商應(yīng)該對每一個客戶資金周轉(zhuǎn)率給予評估。周轉(zhuǎn)率越高的客戶比例要保持在一定的水平線以上，遵循“現(xiàn)金為王”的經(jīng)營理念。適時淘汰一些結(jié)算信譽差的客戶，不是每個客戶都值得往來。過份要求客戶鋪貨率是會大幅降低資金周轉(zhuǎn)率的，這個結(jié)果已經(jīng)無數(shù)次得到驗證。

　　八、品項管理

　　品項管理已經(jīng)不是一個陌生的概念，對于以商貿(mào)為主的經(jīng)銷商來說，品項管理勢在必行。經(jīng)銷商品項管理包括以下內(nèi)容：

　　1、品牌側(cè)重：一個經(jīng)銷商往往經(jīng)營幾個品牌，每個品牌的投資收益和資金周轉(zhuǎn)率都有是差異的。

　　2、品類劃分：按當(dāng)?shù)厥袌鱿M水平和消費結(jié)構(gòu)劃分，保證資金投向的有效性。不是每個制造商都能做好手中所有的品類，所以經(jīng)銷商更要注意自己的區(qū)域特點。

　　3、小品項調(diào)整：周轉(zhuǎn)率與毛利率走向恰好相反，經(jīng)銷商必須權(quán)衡利潤與周轉(zhuǎn)率的選擇側(cè)重。

　　4、季節(jié)性產(chǎn)品：季節(jié)性產(chǎn)品的資金需求是不均衡的，經(jīng)銷商要計劃好季節(jié)性產(chǎn)品與常銷產(chǎn)品的資金使用狀況，既要關(guān)注季節(jié)性產(chǎn)品又要防止對常銷產(chǎn)品的資金過多占用。