財務(wù)監(jiān)控的手段有哪些

　　完善大型企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)監(jiān)控制度應(yīng)大膽吸收國外跨國公司先進(jìn)的財務(wù)監(jiān)控理念，在不斷完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步理順母子公司的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，逐步強(qiáng)化母公司對子公司的財務(wù)監(jiān)控功能。那么財務(wù)監(jiān)控的手段有哪些?

　　財務(wù)監(jiān)控的手段：財務(wù)總監(jiān)委派制

　　財務(wù)總監(jiān)委派制度在試點的基礎(chǔ)上，現(xiàn)已開始在國有大中型企業(yè)中逐步推廣，委派最直接的動因都是為了避免會計信息失真、財務(wù)濫收亂支、投資盲目失控、國有資產(chǎn)流失;目的是力求通過監(jiān)控，使企業(yè)的財務(wù)活動合理化、效益化，確保國有資產(chǎn)保值增值，其作用已被社會廣泛接受。但委派機(jī)制與運作系統(tǒng)的優(yōu)劣得當(dāng)與否將直接影響監(jiān)控效果。

　　政企分開與建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的終極目標(biāo)，因此、對大型企業(yè)集團(tuán)而言，對其投資控股的子公司委派財務(wù)主管應(yīng)是一種企業(yè)行為，是當(dāng)前強(qiáng)化子公司法人治理結(jié)構(gòu)的重大舉措。無論所委派的財務(wù)主管是擔(dān)任財務(wù)董事還是財務(wù)總監(jiān)，都應(yīng)采取市場行為從經(jīng)理市場或內(nèi)部招聘選派，與董事會、經(jīng)理層的其他成員一起各負(fù)其責(zé)、各行其職。首先，其使命與其他經(jīng)營管理者并無二致，保值增值與財務(wù)監(jiān)控理應(yīng)是全體經(jīng)營管理者的共同責(zé)任，否則，監(jiān)控制度也難建立;其次，財務(wù)主管所承擔(dān)的監(jiān)督與管理職能應(yīng)是有機(jī)的統(tǒng)一，否則，總經(jīng)理與財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽的先后順序都將是一個難題;第三，其報酬與激勵機(jī)制應(yīng)是法人治理結(jié)構(gòu)的組成部分，與其他經(jīng)營管理者一樣遵循激勵與約束制度的安排，而具體由母公司還是子公司支付并無實質(zhì)性區(qū)別。

　　在運作系統(tǒng)上，由于財務(wù)總監(jiān)的職權(quán)決定了他要突破企業(yè)縱向和橫向之間的權(quán)力障礙，穿梭于母子公司之間和各部門之間，才能獲得大量信息，發(fā)現(xiàn)問題之所在，并提出有關(guān)處置方案，這僅憑財務(wù)總監(jiān)個人的力量是不夠的。因此，從塑造強(qiáng)化大型企業(yè)集團(tuán)資金權(quán)、信息權(quán)與用人權(quán)的三者統(tǒng)一，在財務(wù)總監(jiān)委派基礎(chǔ)上，有必要對子公司的主要財會審計骨干實行統(tǒng)一管理，在集團(tuán)內(nèi)交流使用，這也是跨國公司的一貫做法。這樣，既為大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控制度有效運作奠定人力資源基礎(chǔ)，也是崗位培訓(xùn)、良好管理經(jīng)驗輻射擴(kuò)散的有效手段。

　　財務(wù)監(jiān)控的手段：集中式財務(wù)管理

　　集中式財務(wù)管理是目前跨國公司廣泛采用的財務(wù)管理方式，其核心要點是集團(tuán)本部抓住資金，抓住財務(wù)信息，緊扣預(yù)算，在集團(tuán)本部隨時查到所有子公司的每一筆財務(wù)信息和少數(shù)股權(quán)投資企業(yè)的各種報表和投資回報進(jìn)程，即集團(tuán)本部對整個集團(tuán)的核心資源、信息、資金進(jìn)行統(tǒng)一、實時的控制和調(diào)配，每個子公司只是利潤中心或成本中心。我國加人WTO已經(jīng)為期不遠(yuǎn)，大型企業(yè)集團(tuán)面臨日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，如果家底不明、運作不清，就難以集中優(yōu)勢資源。抵御各種經(jīng)營風(fēng)險。并且隨著集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，關(guān)系日趨緊密，某個子公司出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險都有可能將整個集團(tuán)拖入泥潭。因此，集中式財務(wù)管理無疑是大型企業(yè)集團(tuán)在管理上眼國際接軌的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)更強(qiáng)有力的財務(wù)監(jiān)控制度的重要運行機(jī)制，也是集團(tuán)克服捆綁式組建帶來的弊端，朝著集約化發(fā)展的決定性一步。

　　集中式財務(wù)管理一般在集團(tuán)本部成立兩大財務(wù)分中心：

　　(1)財務(wù)結(jié)算中心，處理集團(tuán)下屬企業(yè)主要投、融資核算，內(nèi)部銀行核算，內(nèi)部資金拆借核算，資金(信貸)合同管理，資金帳戶管理等;

　　(2)計劃執(zhí)行分析中心，分解經(jīng)營目標(biāo)，監(jiān)督財務(wù)成果，分析并調(diào)整預(yù)算執(zhí)行情況，審批每家主要子公司下階段用款計劃、監(jiān)控投資回收情況等。集中式財務(wù)管理要求在充分利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的前提下，在管理高度集中的基礎(chǔ)上，各級財務(wù)部門向“發(fā)散分布型”職能拓展，通過技術(shù)主動實時獲得分散在各個環(huán)節(jié)的相關(guān)資金流、物流、單據(jù)流、信息流資料，并對經(jīng)自動處理的數(shù)據(jù)定時進(jìn)行分析，生成有助于使用者決策為導(dǎo)向的會計信息，以多頻道方式主動將相關(guān)信息向其他管理崗位、向上向下及時報送。最終作為企業(yè)整體管理的一個核心參與并完善企業(yè)全程資金流、物流、信息流的循環(huán)。

　　財務(wù)監(jiān)控的手段：內(nèi)審巡查

　　在國有大中型企業(yè)實行內(nèi)審制度已有多年歷史，作為企業(yè)財務(wù)監(jiān)控的組成部分，在避免國有資產(chǎn)流失，提高經(jīng)濟(jì)效益等方面都作出了一定貢獻(xiàn)。但也明顯存在兩大缺陷：(1)內(nèi)審范圍狹窄，主要只對經(jīng)理離任、財務(wù)收支、年度經(jīng)濟(jì)效益、大型基建等項目進(jìn)行審計;(2)人員力量不足，特別是企業(yè)專職內(nèi)審人員普遍不足，在任務(wù)較重時，或臨時抽調(diào)財務(wù)人員，或外清會計師事務(wù)所。這些缺陷的存在影響了內(nèi)審作用的充分發(fā)揮。美國通用電氣公司(GE)內(nèi)審工作獨樹一幟，很有借鑒意義。GE公司名列世界500強(qiáng)前茅，子公司遍布全球，經(jīng)營高度多元化并涉及金融業(yè)，但在每一領(lǐng)域又身居行業(yè)前三名，即使分拆每個分部也可進(jìn)500強(qiáng)，盈利能力與美譽度多年雄居全球之冠。

　　GE公司能取得如此驕人成績，原因當(dāng)然很多，但其獨特的內(nèi)審巡查制無疑起到了關(guān)鍵性作用。GE公司每年從全球各子公司不同崗位上精心挑選200多名具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，經(jīng)過公司編制的財務(wù)管理教案(FMP)訓(xùn)練，減績優(yōu)秀者進(jìn)入全球統(tǒng)一的內(nèi)審隊伍，淘汰者也已掌握財務(wù)知識而能在其崗位上更能發(fā)揮作用。內(nèi)審隊伍直接受公司最高層領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部門密切跟蹤，具體項目由若干個區(qū)域經(jīng)理管理。每一內(nèi)審人員根據(jù)其知識、能力及在前一項目中的表現(xiàn)，分配到新的項目組。而每一項目難易程度有較大差異，涉及面極廣，如供應(yīng)鏈、新投資企業(yè)、應(yīng)收帳款證券化、企業(yè)并購。電子商務(wù)等，幾乎包容了企業(yè)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)。如GE公司宣布兼并親有小GE之稱的Honeywell后，派進(jìn)去的第一支隊伍即是內(nèi)審人員。內(nèi)審人員著重對所審計項目的合理性。效益性作出評價并提出改進(jìn)措施，在此過程中GE公司的優(yōu)秀管理得以提煉擴(kuò)散。內(nèi)審人員在此過程中，通悉GE公司的經(jīng)營管理并建立廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)。經(jīng)過兩年內(nèi)審，內(nèi)審人員或提升為內(nèi)審經(jīng)理，或直接回到具體運行部門，但內(nèi)審經(jīng)歷都使他們在較短時間里被提升到較高領(lǐng)導(dǎo)崗位，成為GE公司的中堅力量。GE公司通過內(nèi)審將提高管理水平，培養(yǎng)高級經(jīng)營管理人才與財務(wù)監(jiān)控高度結(jié)合熔于一體的做法，可為我國大型企業(yè)集團(tuán)解決內(nèi)審人員不足與拓展內(nèi)審領(lǐng)域提供極其難得的經(jīng)驗。