財務控制是財務管理的重要內(nèi)容。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展 ,需要對財務控制重新認識和定位。在現(xiàn)代企業(yè)中 ,財務控制的主體應是公司董事會 ,財務控制的目標應是企業(yè)價值最大化 ,財務控制的實現(xiàn)方式應是一系列激勵措施，下面小編給大家介紹財務控制中的風險控制。

　　隨著國內(nèi)經(jīng)濟的不斷改革與發(fā)展，對外政策的不斷深入，特別中國進入WTO之后，中國企業(yè)在國家政策的扶持下，通過加強企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理，引進國外的先進技術，在參與國際市場競爭的過程得到了發(fā)展和壯大。企業(yè)能根據(jù)市場的需求來不斷轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，對經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各類經(jīng)營風險加以控制，并能利用法律的手段來保護好自身的合法權益，使企業(yè)得以更好地發(fā)展。 但是，目前企業(yè)存在的最大的風險不是經(jīng)營風險，而是稅收風險。稅收是國家為了實現(xiàn)其職能，憑借政治權利參與 社會產(chǎn)品和國民收入分配，按照法律規(guī)定的標準，強制性地無償取得 財政收入所發(fā)生的一種分配關系。其表現(xiàn)為：國家以 政權身份、用頒布稅收法令和制度等 法律形式來規(guī)范、約束、保護和鞏固這種分

　　配關系，任何單位和個人都必須遵守。否則，就要得到經(jīng)濟處罰并受到法律的制裁。但是，很多企業(yè)為什么稅務機關在稽查的過程中，企業(yè)總會出現(xiàn)這樣那樣的問題而受到稅務機關的處罰?為什么有的企業(yè)因涉嫌偷逃稅，企業(yè)被迫倒閉、破產(chǎn)?甚至老總及涉嫌人員被繩之以法?為什么企業(yè)總會出現(xiàn)一些稅收風險并影響到企業(yè)的發(fā)展?企業(yè)的稅收問題為什么一致得不到解決，總是利用“關系稅”來解決問題呢?這些問題將困擾著每一位中國企業(yè)家，稅收已經(jīng)成了企業(yè)不可涉足的“ 雷區(qū)”。不敢碰，又不得不碰，企業(yè)的稅收風險到底是什么原因產(chǎn)生的?怎樣才能規(guī)避稅收風險?

　　1、集中控制

　　隨著經(jīng)濟全球化的趨勢和 互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，一些企業(yè)集團在財務上越來越趨向于集權管理，對分支機構和子公司進行 財務集中控制，在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了一股集權的浪潮。不同的企業(yè)集團對于財務集中控制有不同的做法。

　　一、實行財務集中控制的方法

　　1、完善企業(yè)集團組織機構進行財務集中控制。企業(yè)集團要進行財務集中控制，首先必須要有組織機構上的保證，對此，一種可行的辦法是在集團總部董事會下面分設各類委員會如戰(zhàn)略發(fā)展委員會， 財務委員會、審計委員會等，采取兼職制度，吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會將一部分分支機構及子公司的重大 財務決策權下放到各類委員會，由做出決策。這樣，在保證集團總部權威的同時，公司總部與分支機構及子公司之間就保持了有效的 信息溝通，通過分支機構及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加和合理科學。而且，由于分支機構及子公司的負責人本身參與了決策過程，了解決策的意義，有效保證了集團總部的決策在分支機構及子公司中的貫徹和落實，以實現(xiàn)企業(yè)集團的財務集中控制目標。

　　2、財務總監(jiān)委派制，財務總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助企業(yè)集團進行有效的財務集中控制。具體施行時可按企業(yè)與各分支機構及子公司之間的隸屬關系、管理權限、逐級委派各級財務總監(jiān)。其具體做法一般是：由委派單位設立專門機構負責財務總監(jiān)的人選，委派、參評、獎懲等管理職責，所委派財務總監(jiān)的人事、工資待遇由原委派單位負責。由委派單位明確所委派財務總監(jiān)的職責和權限。一般而言，委派財務總監(jiān)的職責應包括：負責組織、領導派駐單位的 財務管理、預算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作;參與派駐單位重要經(jīng)濟業(yè)務活動的分析和決策;負責組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預算和 信貸計劃等。為了切實發(fā)揮委派財務總監(jiān)的作用，委派財務總監(jiān)還必須要具有制止分支機構或子公司負責人違規(guī)行為及制止無效時向 總部匯報的權力。此外，企業(yè)集團還要建立與財務總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如對委派財務總監(jiān)的資格確認制度、業(yè)績考核制度、 獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度以及輪換制度等，以保證財務總監(jiān)委派制的順利實施。

　　3、 全面預算管理預算管理也是 西方流行的集權管理方式之一，集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算明晰各自的權限空間和責任區(qū)域，細化落實集團部的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細心組織、預算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧， 量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進行編制，并且預算的編制須有重點，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點。

　　預算的編制是一種預期，是一個靜態(tài)的過程，而在實際經(jīng)營過程中會發(fā)生各種各樣的情況，預算與實際情況之間會有一定差異。為了保證預算制度的有效實施，集團總部與分支機構及子公司之間要建立信息反饋系統(tǒng)，對預算執(zhí)行的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預算目標實現(xiàn)。預算控制是全面預算管理的核心階段，對實際發(fā)生值與預算控制計劃之間差異的管理權限，一定要由集團總部掌握。實務中企業(yè)的做法一般是：預算控制計劃值與實際值之間差異在一定范圍內(nèi)的由集團總部總經(jīng)理處置，對超出預算既定范圍的突發(fā)事件或非常事件，由分支機構或子公司報原預算審批機構處置。在審批之前，按原預算執(zhí)行，預算執(zhí)行完畢后，一般還要進行預算分析，以檢查 預算執(zhí)行情況。

　　全面預算管理采用事先預算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對分支機構及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的 動態(tài)管理，具有較強的可操作性。在實際中，企業(yè) 集團常采用這種方式來實現(xiàn)對分支機構及子公司的財務集中控制。

　　4、利用互聯(lián)網(wǎng)技術進行財務集中控制 互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展為企業(yè)集團進行財務集中控制提供了極為便利的條件，集團總部可以以較低的成本迅速獲得所需分支機構及子公司的信息，及時溝通信息、做出決策。具體來講，較為常用的方法有三種： 第一種是選擇可以進行中央備份的 財務軟件，對分支機構及子公司的財務處理進行 備份，隨時進行監(jiān)控，使集團總部能及時了解其財務處理情況和 財務狀況，并在需要時予以干預; 第二種是利用互聯(lián)網(wǎng)進行憑證的集中控制，分支機構及子公司在 交易完成后，通過互聯(lián)網(wǎng)將相關 會計憑證匯總到集團總部，由集團總部進行財務核算和賬務處理，對其中不合理、不合法及違反集團統(tǒng)一財務政策的憑證則不予辦理，并追究相關人員的責任; 第三種方法是更高層次的財務集中控制，利用互聯(lián)網(wǎng)對交易進行集中控制，分支機構及子公司在交易時，首先利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團總部審批，經(jīng)審批同意后再行交易，交易完成后由集團總部進行實物變更記錄和財務處理，分支機構及子公司在此過程中幾乎沒有任何決策權力，業(yè)務是財務之源，控制了業(yè)務自然就控制了財務，這是財務集中控制中較為嚴格的一種方法，但因其本身具有一些 弊端，對分支機構及子公司控制過死，成本較高，一般較少采用，主要在產(chǎn)品比較貴重或?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量要求較高的企業(yè)集團中應用。

　　5、內(nèi)部審核和外部審計制度，內(nèi)部審核和外部審計制度本身并不是一種財務集中控制方法，而是一種輔助方法，它通過對分支機構及子公司財務集中控制的結(jié)果進行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實施，雖本身無法直接控制，但對于財務集中控制卻是必不可少的。上述幾種方式都能使企業(yè)集團達到財務集中控制的目的，相互之間并不排斥，企業(yè)集團可以以一種 方式為主，其他為輔，也可以針對企業(yè)自身的組織特點，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統(tǒng)的財務集中控制體系，以實現(xiàn)對分支機構及子公司財務的有效控制。

　　二、實行財務集中控制需注意的問題

　　1、要做到“集權有道，分權有序”。

　　集權和分權都是相對而言的，沒有絕對的分權，也沒有絕對的集權。對企業(yè)集團進行財務集中控制，加強集權管理，是指在分權與集權之間更趨向于集權，而不是絕對集權，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進行有 原則、有導向的分權。

　　2、建立統(tǒng)一的會計核算制度。

　　只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會計制度。才能在集團內(nèi)部上下之間進行有效的信息溝通，以進一步實現(xiàn)集團總部對分支機構及子公司的財務集中控制。

　　3、要注意人的因素。

　　企業(yè)集團進行財務集中控制，人員管理是其中的關鍵因素，所有的業(yè)務流程、財務活動都是由人實施的。企業(yè)集團最終采取什么樣的財務集中控制方式，與面對的人有很大關系，面對不同的人會有不同的財務集中控制方式，而且在決定財務集中控制方式后，也須注意對人的管理。

　　4、注意發(fā)揮分支機構及子公司負責人的積極性。

　　企業(yè)集團進行集權管理、實行財務集中控制，在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力，這對他們的積極性會有一定影響，不利于整個企業(yè)集團的發(fā)展。因此，在進行財務集中控制時，必須注意保護和發(fā)揮分支機構及子公司負責人的積極性，采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動其積極性。

　　2、預算管理

　　企業(yè)財務管理首先應該關注 現(xiàn)金流量，而不是會計 利潤。中小企業(yè)應該通過現(xiàn)金流量 預算管理來做好現(xiàn)金流量控制。現(xiàn)金流量預算的編制采用“以收定支，與成本費用匹配”的原則，采用零基預算的編制方法，按收付實現(xiàn)制來反映現(xiàn)金流入流出。經(jīng)過企業(yè)上下反復匯總、平衡、最終形成年度現(xiàn)金流量預算。同時，根據(jù)年度現(xiàn)金流量預算制定出分時段的動態(tài)現(xiàn)金流量預算，對日?，F(xiàn)金流量進行動態(tài)控制。

　　3、控制措施

　　(1)應收賬款控制

　　在 市場競爭日趨激烈的今天，中小企業(yè)不得不部分甚至全部以信用形式進行業(yè)務交易。 應收賬款控制主要從以下幾個方面來進行： 1、財務核算準確翔實，債權債務關系明確。中小企業(yè)必須有完整的應收賬款核算體系，并且原始單據(jù)必須真實完整;

　　2、評價客戶資信程度，制定相應信用政策。中小企業(yè)必須根據(jù)客戶的資信程度來制定給予客戶的信用標準;通常從信用品質(zhì)、償還能力、資本、抵押品、經(jīng)濟狀況五個方面來評價客戶的資信程度。中小企業(yè)可以根據(jù)對客戶資信程度的分析數(shù)據(jù)對客戶進行排隊分析，選擇資信程度好的客戶，而拒絕那些資信程度差的客戶。

　　3、加強應收賬款的帳齡分析，確定收款率和應收帳款余額百分比。中小企業(yè)可以依據(jù)帳齡分析，結(jié)合銷售合同，確立收款率和應收賬款余額百分比，保證應收賬款的安全性。例如， 上海某公司1997年在應收賬款的管理上，規(guī)定建筑施工業(yè)務的應收賬款額度不得超過其產(chǎn)值的5%，房地產(chǎn)業(yè)務的應收賬款額度不得超過其產(chǎn)值的1%。同時，每月定期對已發(fā)生的應收賬款進行帳齡分析，組織力量加強催討，并對業(yè)務部門進行考核。當年該公司應收賬款占產(chǎn)值的比例得到較大壓縮，其平均周轉(zhuǎn)天數(shù)下降了13天，加速了資金周轉(zhuǎn)，減少了壞帳損失。

　　(2)實物資產(chǎn)控制

　　實物資產(chǎn)控制是為保證企業(yè)實物資產(chǎn)安全完整而采取的財務控制措施。主要有以下幾點：

　　1、限制接近。嚴格控制對實物資產(chǎn)及實物資產(chǎn)相關的文件的接觸，如現(xiàn)金、銀行存款、有價證券和存貨等，除出納人員和倉庫保管員外，其他人員限制接觸，以保證資產(chǎn)的安全。

　　2、及時入帳。經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生以后，必須立即入帳，特別是 現(xiàn)金， 銀行存款，要做到日清月結(jié)，防止挪用，保證資金的安全和得到合理使用。

　　3、永續(xù)盤存制。對于財產(chǎn)物資都必須采用永續(xù)盤存的方法，隨時反映其收、發(fā)、存情況。

　　4、建立會計檔案保管制度，便于業(yè)務復查。

　　(3)成本控制

　　中小企業(yè)從原材料的采購到產(chǎn)品的最終售出，都要采取有效的成本控制方法。同時通過改善生產(chǎn)產(chǎn)品的工藝來降低成本。更進一步，中小企業(yè)應對比“產(chǎn)出”和“投入”，研究成本增減與收益增減的關系，以確定最有利于提高效益的 成本控制方案。

　　中國企業(yè)已經(jīng)形成不少成本控制的先進經(jīng)驗：

　　1、邯鋼模式，其突出的特點是企業(yè)內(nèi)部實行“模擬市場，成本否決”，具體是以市場價格為主要參照系，核定內(nèi)部核算價，層層分解，實行成本管理責任制，并與獎懲掛鉤，實行成本否決;

　　2、美菱模式，其核心是把個人崗位目標與合同目標結(jié)合起來，能用價值衡量的用價值衡量，做到“人人參與”成本，個個追求效益，推行內(nèi)部核算，實現(xiàn) 成本目標;

　　3、武鋼模式，其特點是以市場為導向，以技術、產(chǎn)品、管理體制創(chuàng)新為依據(jù)，以全面、全過程、全方位成本管理為內(nèi)容的 管理方式，并通過責權有效地結(jié)合在一起的管理方式來達到控制的目的;

　　4、亞星模式，其購銷比價管理就是在滿足本企業(yè)質(zhì)量需求的前提下實現(xiàn)低成本采購，在滿足用戶質(zhì)量需求的前提下爭取較高價銷售。通俗地講，就是“買得賤，賣得貴，中間環(huán)節(jié)不浪費”。亞星模式堵住了購銷環(huán)節(jié)的漏洞，節(jié)約了資金支出，提高了企業(yè)的 經(jīng)濟效益，也使得企業(yè)樹立了良好的經(jīng)營作風，管理得到了加強。

　　財務風險是指由于舉債給企業(yè)收益帶來有不確定性。企業(yè)舉債經(jīng)營會對企業(yè)自有資金的盈利能力造成影響，由于負債要支付利息，債務人對企業(yè)的資產(chǎn)有優(yōu)先的權利，萬一公司經(jīng)營不善，或有其他不利因素，則公司資不抵債，破產(chǎn)倒閉的危險就會加大。 愛多公司在其內(nèi)部股東 矛盾被媒體報道后， 銀行馬上停止了其的4000萬元的 貸款，供貨商也紛紛上門討款，使愛多陷入資金短缺的漩渦，最終走向了衰敗。但是另一方面，有效地利用債務，可以大大地提高企業(yè)的收益，當 企業(yè)經(jīng)營好利潤高時，高負債會帶來企業(yè)的高速增長。許多民營企業(yè)正是取得了債務人的支持，抓住了好的投資機會，占領了有利市場，一步步地發(fā)展壯大起來。