財(cái)務(wù)績(jī)效管理的內(nèi)容有哪些
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入,成長(zhǎng)型企業(yè)正面臨著許多的困惑,如管理水平混亂、人員缺乏等現(xiàn)狀,進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效管理就是幫助成長(zhǎng)型企業(yè)解決這一難題;進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效管理的思路及有效途徑。下面小編給大家講下財(cái)務(wù)績(jī)效管理的內(nèi)容有哪些?
財(cái)務(wù)績(jī)效管理的具體內(nèi)容
從管理歷程來看，人們對(duì)于績(jī)效的認(rèn)識(shí)是不斷發(fā)展的：從單純地強(qiáng)調(diào)數(shù)量到強(qiáng)調(diào)質(zhì)量在到強(qiáng)調(diào)滿足顧客需要;從強(qiáng)調(diào)“即期績(jī)效”發(fā)展到強(qiáng)調(diào)“未來績(jī)效”。從種種說法可以看出，績(jī)效實(shí)際上反映的是 員工在一定時(shí)期內(nèi)一某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程。簡(jiǎn)而言之，績(jī)效指的是那些經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果，也就是說績(jī)效包括了工作行為、方式以及工作行為的結(jié)果。
財(cái)務(wù)績(jī)效管理隸屬于績(jī)效管理，因此財(cái)務(wù)績(jī)效管理的內(nèi)容和流程包括 績(jī)效計(jì)劃、 績(jī)效輔導(dǎo)、 績(jī)效評(píng)價(jià)和 績(jī)效反饋。
財(cái)務(wù)績(jī)效管理的內(nèi)容：績(jī)效計(jì)劃
績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績(jī)效期間的開始。制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和 工作職責(zé)。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者和 員工之間需要在對(duì)員工績(jī)效的期望問題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上， 員工對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。因此，管理者和 員工共同的投入和參與是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。
財(cái)務(wù)績(jī)效管理的內(nèi)容：績(jī)效輔導(dǎo)
制定了 績(jī)效計(jì)劃之后，員工就開始按照計(jì)劃開展工作。在工作過程中，管理者要對(duì) 員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并對(duì) 績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。在整個(gè)績(jī)效期間，都需要管理者不斷地對(duì) 員工進(jìn)行知道與反饋。
財(cái)務(wù)績(jī)效管理的內(nèi)容：績(jī)效評(píng)價(jià)
在績(jī)效期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定的 計(jì)劃，主管人員對(duì) 員工的 績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)就是在績(jī)效期開始時(shí)雙方達(dá)成一直意見的 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。同時(shí)，在 績(jī)效輔導(dǎo)過程中，所收集到的能夠說明被評(píng)價(jià)者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，也可以作為判斷 員工是否達(dá)到 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的事實(shí)依據(jù)
財(cái)務(wù)績(jī)效管理的內(nèi)容：績(jī)效反饋
完成 績(jī)效評(píng)價(jià)后，主管人員還需要與 員工進(jìn)行面對(duì)面的交談。通過 績(jī)效反饋面談，使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面;并且下屬也可以提出自己在完成 績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上司的指導(dǎo)或幫助。在主管和員工雙方對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和改進(jìn)點(diǎn)達(dá)成共識(shí)之后，主管和員工就需要確定下一績(jī)效管理周期的 績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)，從而開始新一輪的 績(jī)效評(píng)價(jià)周期。
財(cái)務(wù)績(jī)效管理的意義
首先， 績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果可以用于 員工 工作績(jī)效和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，指定有針對(duì)性的員工發(fā)展 計(jì)劃和 培訓(xùn)計(jì)劃。
其次， 績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果可以比較公平地顯示出 員工對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)的大小，據(jù)此可以決定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬調(diào)整。
此外，通過 員工的績(jī)效狀況，也可以發(fā)現(xiàn)員工對(duì)現(xiàn)有的 職位是否適應(yīng)，根據(jù)員工績(jī)效高于或低于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的程度，決定相應(yīng)的人事變動(dòng)，使員工能夠從事更適合自己的職位。
財(cái)務(wù)績(jī)效管理的管理模式
360度反饋
360度反饋的又成為全視角評(píng)價(jià)或多個(gè)評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)，是由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和(或)客戶(包括 內(nèi)部客戶和 外部客戶)以及被評(píng)價(jià)者本人擔(dān)任評(píng)價(jià)者，從多個(gè)角度對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)價(jià)，再同多反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的。
360度反饋的主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面。
(1) 員工自評(píng)
所謂“ 員工自評(píng)”，是讓員工針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)，或根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)評(píng)價(jià)其能力和潛能，并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。因?yàn)?，?dāng) 員工對(duì)自己做評(píng)價(jià)時(shí)，一般會(huì)降低自我防衛(wèi)的行為，而更了解自己的不足，進(jìn)而更愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)之處。
(2)同事評(píng)價(jià)
同事評(píng)價(jià)是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式來達(dá)到 績(jī)效評(píng)價(jià)的目的。對(duì)于 會(huì)計(jì)中的許多工作而言，部屬彼此間一起工作的時(shí)間很長(zhǎng)，所以他們相互了解可能會(huì)比主管對(duì)下屬的了解更多。此時(shí)，他們之間的互評(píng)比較客觀。同時(shí)，部屬之間的互評(píng)可以讓彼此知道自己在人際互動(dòng)這方面的能力;評(píng)價(jià)的結(jié)果也可以讓部屬了解同事對(duì)自己工作表現(xiàn)的看法。更重要的是，如果將 績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果用于選拔人才，同事評(píng)價(jià)這種方式往往更具有說服力。
(3)下屬評(píng)價(jià)
下屬評(píng)價(jià)的方式對(duì)于主管發(fā)展?jié)撃艿拈_發(fā)特別有價(jià)值。主管可以透過 員工提供的回饋，清楚地了解自我了解與下屬評(píng)價(jià)的差距，進(jìn)而通過這個(gè)差距了解其中的原因。因此，一些人力資源專家認(rèn)為，下屬評(píng)價(jià)對(duì)主管管理才能的發(fā)展會(huì)有很大的幫助。
(4)客戶評(píng)價(jià)
客戶評(píng)價(jià)對(duì)于從事服務(wù)業(yè)和銷售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)榭蛻糇钋宄T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。同樣，對(duì)于 會(huì)計(jì)人員來說，他們的客戶是他們 財(cái)務(wù)信息的接受對(duì)象，惟有這些對(duì)財(cái)務(wù)信息有需求的人員才最清楚財(cái)務(wù)信息的可靠性和實(shí)用性如何，因此他們對(duì)會(huì)計(jì)人員的工作的評(píng)價(jià)具有重要意義。
(5)主管評(píng)價(jià)
主管評(píng)價(jià)意味著 績(jī)效評(píng)價(jià)的工作是由主管來執(zhí)行的。事實(shí)上，主管評(píng)價(jià)也是 績(jī)效評(píng)價(jià)中最常采用的方式。因此身為主管必須熟悉評(píng)價(jià)方法，并善用 績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果作為指導(dǎo)部屬、發(fā)展部屬潛能的重要依據(jù)。
(6)多主管、矩陣式的評(píng)價(jià)
隨著組織的調(diào)整，一些企業(yè)常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案，而財(cái)務(wù)部門常常會(huì)參與其中，因此一些 會(huì)計(jì)人員可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。所以在 績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)建立上，也可以采用多主管、矩陣式的評(píng)價(jià)方式，即每位曾經(jīng)當(dāng)過部屬專案領(lǐng)導(dǎo)人的主管，在專案結(jié)束后，需要交納對(duì)該部屬的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。另外，就績(jī)效管理評(píng)價(jià)的學(xué)理而言，透過多主管的多角度評(píng)價(jià)，會(huì)讓員工的能力得到更客觀的評(píng)價(jià)。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)稱為KPI，是指企業(yè)宏觀 戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀 戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通常情況下KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。KPI是衡量企業(yè) 戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的 核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)的取得高效益，使評(píng)價(jià)系統(tǒng)不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。
1.標(biāo)桿 基準(zhǔn)法
標(biāo)桿 基準(zhǔn)法是企業(yè)將其自身的關(guān)鍵績(jī)效行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有聲望的企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，自此基礎(chǔ)上建立 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及績(jī)效改進(jìn)最優(yōu)策略的程序和方法。
在KPI指標(biāo)和指標(biāo)值的設(shè)定上，參考較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有聲望的企業(yè)的做法是很有必要的。它能夠幫助企業(yè)明確目標(biāo)和方向，清楚自身的差距，以便更好地確立重點(diǎn)、改進(jìn)工作。但是，在具體KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，還應(yīng)該考慮到企業(yè)自身的特點(diǎn)和發(fā)展階段。由于企業(yè)自身的特點(diǎn)不同，如果一味地模仿，很容易將企業(yè)引入迷途。
2.成功關(guān)鍵分析法
成功關(guān)鍵分析法就是要尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇評(píng)價(jià)的KPI。該方法的基本思想是通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，再把績(jī)效模塊層層分解為關(guān)鍵要素。為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化評(píng)價(jià)與分析，需要將這些要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI。
建立戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系具有如下意義：
1.使KPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的 約束機(jī)制，同時(shí)可以發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。
2.通過員工的個(gè)人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略向契合，使KPI體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施工具。
3.這種方法是對(duì)傳統(tǒng) 績(jī)效評(píng)價(jià)理念(以控制為中心)的創(chuàng)新。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系在評(píng)價(jià)監(jiān)督員工行為的同時(shí)，也起到了強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在 績(jī)效評(píng)價(jià)過程中的核心作用。
平衡記分卡模式
平衡記分卡(BSC)是由美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S· Kaplan與復(fù)興國(guó)際方案總裁David P·Norton提出的。
平衡計(jì)分卡的核心思想
以上平衡記分卡核心思想的四個(gè)方面并不是獨(dú)立的，而是相互聯(lián)系的。由于關(guān)注 員工技能的提升，會(huì)使產(chǎn)品的 過程質(zhì)量和 生產(chǎn)周期得以保證，鑒于內(nèi)部 業(yè)務(wù)運(yùn)作的高效，從而使得產(chǎn)品能按時(shí)交付， 客戶滿意度和青睞度不斷提高，最終在 財(cái)務(wù)指標(biāo)——資本回報(bào)率上能夠得到良好的反映。
在實(shí)施平衡記分卡的過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)方面的問題。首先，切勿照抄照搬其他公司的模式和經(jīng)驗(yàn)。其次，要提高企業(yè)管理信息質(zhì)量。再次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)正確對(duì)待 平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系。最后， 平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度緊密結(jié)合。
財(cái)務(wù)績(jī)效管理的性質(zhì)
多因性
績(jī)效的多因性是指一個(gè) 員工績(jī)效的優(yōu)劣不是有單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。它既受到環(huán)境因素的影響，又受到工作特征因素影響，也與組織的制度和機(jī)制有關(guān)，同時(shí)更受到 員工的 工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀的影響。
多維性
績(jī)效的多維性指的是需要從多個(gè)維度或方面去分析與評(píng)價(jià)績(jī)效。比如考察一個(gè)部門經(jīng)理的績(jī)效時(shí)，不僅要看他的 經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況，還要綜合考慮他的 管理指標(biāo)，例如對(duì)部下的監(jiān)控和指導(dǎo)、整個(gè) 團(tuán)隊(duì)是否有創(chuàng)造性等，通過綜合評(píng)價(jià)各種硬軟指標(biāo)得出最終的評(píng)價(jià)結(jié)論。通常，在進(jìn)行 績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)綜合考慮 員工的 工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面的情況。
動(dòng)態(tài)性
績(jī)效的第三個(gè)特征是動(dòng)態(tài)性。由于員工的績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，原來較差的績(jī)效有可能好轉(zhuǎn)，而原來較好的績(jī)效也可能變差。這個(gè)性質(zhì)就要求在評(píng)價(jià)一個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)時(shí)要充分注意績(jī)效的動(dòng)態(tài)性，而不能用一成不變的思維來看待有關(guān)績(jī)效的問題。
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