集權(quán)式財(cái)務(wù)管理有什么特點(diǎn)

　　近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，一 些企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上越來越趨向于集權(quán)管理，對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制。那么集權(quán)式財(cái)務(wù)管理有什么特點(diǎn)?

　　主要框架和財(cái)權(quán)配置

　　目前，港務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的主要框架如下： 董事會—總經(jīng)理—集團(tuán)財(cái)務(wù)部—各子公司財(cái)務(wù)部，這四個層級都是行使財(cái)權(quán)的主體。

　　董事會享有的財(cái)權(quán)是對重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如重大投資、 籌資、 資本及資產(chǎn)變動、收益分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等。總經(jīng)理享有執(zhí)行董事會所授予的財(cái)權(quán)，即作為公司行政總負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。集團(tuán)財(cái)務(wù)部行使部分日常財(cái)務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和管理權(quán)。各子公司財(cái)務(wù)部執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的會計(jì)制度及 會計(jì)政策，行使集團(tuán)財(cái)務(wù)部授予的日常財(cái)務(wù)管理權(quán)。

　　財(cái)權(quán)配置

　　在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)母公司憑借其原始資本的權(quán)力，把財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。子公司只享有部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，其重大財(cái)權(quán)均集中到母公司。下面參照港務(wù)集團(tuán)的實(shí)踐運(yùn)作，對采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，財(cái)權(quán)在母公司和子公司之間如何配置逐作介紹。

　　1.融資決策權(quán)

　　為了保持合理的 資本結(jié)構(gòu)，更好地控制整個集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資，超過 資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債 融資，租賃融資，發(fā)行 債券、發(fā)行 股票，母子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款;子公司自行決策的融資項(xiàng)目，則應(yīng)由母公司審查或備案。

　　2.投資決策權(quán)

　　從 對外投資來看，決策權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，子公司不應(yīng)享有決策權(quán)。從 對內(nèi)投資來看，決策則可以在集權(quán)基礎(chǔ)上采用適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及 簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司;在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的 固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項(xiàng)目必須由母公司審批。

　　3.資產(chǎn)處置權(quán)

　　子公司擁有 資產(chǎn)的日常管理權(quán)，但當(dāng)涉及對外 長期投資、 無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)等重要事項(xiàng)的資產(chǎn)處置則必須經(jīng)母公司審批， 流動資產(chǎn)及 其他資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報(bào)母公司備案。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。

　　4.資本運(yùn)營權(quán)

　　子公司的對外投資、 合并、 分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營活動決策權(quán)限都集中在母公司，子公司一般沒有資本運(yùn)營權(quán)。母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)該充分發(fā)揮 資本集中和財(cái)務(wù)專家優(yōu)勢，為集團(tuán)的財(cái)務(wù)愿景做出規(guī)劃，合理運(yùn)用資本運(yùn)營管理權(quán)限。

　　5.資金管理權(quán)

　　母公司實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理和收支核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

　　6.成本費(fèi)用管理權(quán)

　　集團(tuán)母公司通過預(yù)算控制手段對各子公司和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理。另外，集團(tuán)子公司和下屬單位所 計(jì)提的各項(xiàng)稅金、基金及附加費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。

　　7.收益分配權(quán)

　　在集權(quán)方式下， 全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的 股東大會或股東會審議通過。

　　構(gòu)建的框架設(shè)計(jì)

　　在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。只有正確處理財(cái)務(wù)配置問題，才能發(fā)揮集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)勢，特別是母公司作為財(cái)務(wù)管理中心的作用，從而在集權(quán)模式下形成權(quán)力集中的“八大中心”。

　　1.融資管理中心 母公司應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本。母公司融資管理的職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn);制訂集團(tuán) 對外擔(dān)保管理辦法;對子公司自行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督;審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請;審核子公司融資活動的 現(xiàn)金流量預(yù)算;匯總編制全集團(tuán)融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

　　2.投資管理中心母公司應(yīng)該將集團(tuán)投資和子公司投資納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，及時掌握對集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的相關(guān)信息。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度;匯編全集團(tuán)投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算;參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定;審核子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司 固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況;會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的 對外投資決策方案。

　　3.資金結(jié)算中心 如何把母子公司分散的資金集中起來，合理降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問題。 資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶;調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺;核定子公司對外付款的定額;審核子公司內(nèi)部貸款申請;主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán) 流動資金管理;控制全集團(tuán)流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。

　　4.資本運(yùn)營監(jiān)控中心集團(tuán)董事會行使集團(tuán)資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，母公司財(cái)務(wù)部則作為資本運(yùn)營管理部門，具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案;擬訂子公司資產(chǎn)重組方案;審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案;制定母公司的稅后利潤分配方案;落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任;監(jiān)控子公司資本運(yùn)營過程。

　　5.稅費(fèi)管理中心實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度;協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系;制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案;指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳;做好集團(tuán)稅費(fèi)、 基金賬戶的日常核算和管理。

　　6.財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心 預(yù)算是母公司對子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。母公司在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制集團(tuán) 財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控 預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議;審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請;組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作等。

　　7.財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中心 建立集團(tuán)統(tǒng)一的 財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，運(yùn)用 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進(jìn)行實(shí)時 財(cái)務(wù)控制，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)時報(bào)告和遠(yuǎn)程在線處理，便于集團(tuán)迅速整合財(cái)務(wù)資源，有效地作出 經(jīng)營決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對市場迅速反應(yīng)的能力。母公司的主要工作內(nèi)容為：制定集團(tuán) 財(cái)務(wù)系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃;推進(jìn)集團(tuán)會計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè);實(shí)施對下屬單位會計(jì)信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控;建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況與 財(cái)務(wù)狀況。

　　8.財(cái)務(wù)會計(jì)管理中心母公司財(cái)務(wù)部作為財(cái)務(wù)會計(jì)管理部門，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會計(jì)管理體系的運(yùn)行、財(cái)務(wù)與會計(jì)的業(yè)務(wù)管理和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等工作，保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會計(jì)工作的規(guī)范和高效。具體工作包括：制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會計(jì)制度;研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會計(jì)政策;檢查監(jiān)督集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)會計(jì)工作;統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責(zé)。