財務流程再造的融合機制和外部化機制
財務流程再造的融合機制和外部化機制
在信息化環(huán)境下，財務流程與業(yè)務流程是有機地融合的。那么什么是財務流程再造的融合機制和外部化機制?下面學習啦小編告訴你。
財務流程再造的融合機制
(1)財務該融入到哪些業(yè)務中去?就財務總監(jiān)來說，其職權有直線職權和參謀職權兩類。其中，直線職權主要包括會計核算、財務管理、成本管理和預算管理，參謀職權在《總會計師條例》中描述為“參與本單位重要經(jīng)濟問題的分析和決策”。至于“重要經(jīng)濟問題”的范圍，筆者認為應涵蓋所有涉及資金、成本和預算的各類業(yè)務管理，包括戰(zhàn)略制定、組織設置、經(jīng)營業(yè)務及管理業(yè)務各種類型。
(2)財務應介入業(yè)務管理的哪些環(huán)節(jié)?財務對業(yè)務的介入不是全程的，而是在業(yè)務管理的某些重要環(huán)節(jié)或節(jié)點上介入。以經(jīng)濟合同為例，財務應在合同簽訂、變更、履行中付款前的合同審查及付款等環(huán)節(jié)介入。
(3)財務以什么身份介入到業(yè)務管理中去?對于直線職權范圍內(nèi)的事項，財務通常以主辦的身份介入;而對參謀職權范圍內(nèi)的事項，財務是以協(xié)辦的身份介入。不過，業(yè)務與財務總是緊密結合在一起的，比如經(jīng)濟合同，涉及簽訂、變更和執(zhí)行的問題屬于業(yè)務的范疇，而履行環(huán)節(jié)中的付款就是財務的事了。因此，在業(yè)務管理的全過程中，財務通常會以主辦和協(xié)辦的雙重身份交替出現(xiàn)。
(4)財務以什么方式介入到業(yè)務管理中去?實踐中有很多介入方式，如共同研究和決策、會簽、會審等?！犊倳嫀煑l例》規(guī)定，“涉及財務收支的重大業(yè)務計劃、經(jīng)濟合同、經(jīng)濟協(xié)議等，在單位內(nèi)部須經(jīng)總會計師會簽”。
(5)財務介入業(yè)務環(huán)節(jié)后應該干什么事?在實際工作中，業(yè)務的進行離不開“簽字”程序。同樣是“簽字”，但意義是有差別的。對于直線職權范圍的事項，簽字代表審批，而參謀職權范圍內(nèi)事項的簽字在多數(shù)場合下代表會審和會簽，也就是“參與”。會簽和會審都需要財務進行審查或審核，其內(nèi)容主要是資金和成本，也就是說，財務始終是從自身性質和功能的角度參與業(yè)務管理的。
(6)財務介入業(yè)務后該承擔什么責任?財務參與到業(yè)務管理中去，履行共同研究和決策、會審和會簽等功能，都是要承擔相應責任的，有效的企業(yè)管理必須設計好財務參與業(yè)務的責任內(nèi)容和形式。這六個問題是從財務介入業(yè)務管理的角度來說的。換個角度，也應當關注業(yè)務對財務的介入、支持和監(jiān)督，以形成雙向互動的管理機制。財務管理制度的設計和建設，必須走出就財務論財務、財務與業(yè)務割裂的困境或狀態(tài)，真正在制度中體現(xiàn)財務與業(yè)務的有機聯(lián)系，還財務與業(yè)務的關系以本來面目。
財務流程再造的外部化機制
1、組織分化
組織分化所描述的是這樣一種情況：物流(業(yè)務流)資金流和信息流、財務與業(yè)務、決策執(zhí)行與監(jiān)督等彼此應該分離牽制的要素，原本集中于一個企業(yè)內(nèi)部完成，在信息化背景下通過組織分立和重組，分化成若干企業(yè)單元，每個企業(yè)單元管理其中一個專門的要素，若干企業(yè)單元之間彼此形成有效的牽制與約束。
常見的組織分化的形態(tài)有四種：
(1)物流與資金流分立。也就是將原本集中于一家企業(yè)的物流與資金流通過組織分立分散到兩家或更多的企業(yè)單元。比如中石化股份公司流程再造的一個重要內(nèi)容，就是將各層次企業(yè)的全部資金流通過財務公司的“資金集合庫”功能分離出來，集中到財務公司來運作和管理，而物流則由各企業(yè)分散運作或通過進一步的流程再造實現(xiàn)物流組織專門化的集中運作和管理。
(2)供應、生產(chǎn)與銷售分立。比如2002年以前，徐工科技股份公司所屬各分子公司都是供產(chǎn)銷一條龍的實體，2002年的流程再造，將原來各分子公司的物資采購功能分離并集中起來成立了供應公司，將原來各分子公司的產(chǎn)品銷售采購功能分離并集中起來成立了營銷公司，同時借助內(nèi)部結算中心將原來分散在各分子公司的資金管理集中起來，原有各分子公司的功能只集中于生產(chǎn)，成為典型的生產(chǎn)制造中心或成本中心。供應、生產(chǎn)和營銷的關系由原來的單個企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程關系變成集團內(nèi)部各企業(yè)間的市場關系。
(3)決策、執(zhí)行與監(jiān)督分立。在多數(shù)企業(yè)，決策、執(zhí)行與監(jiān)督是采取內(nèi)部機構專門化的形式實現(xiàn)分離牽制的。隨著信息化進程的加快，組織開始分化并通過分化實現(xiàn)集團化，這樣，集團公司成為集中決策與管理的組織，而下屬分支機構(分子公司)則專心于決策的有效實施。至于監(jiān)督，在有些行業(yè)(如建筑等)采取專門化的組織形態(tài)(如監(jiān)理公司)，從而實現(xiàn)了決策、執(zhí)行與監(jiān)督的有效分離與制約。政府采購也是決策與執(zhí)行借助組織分立而實現(xiàn)牽制的有效組織形式。
(4)決策、管理與運營分立。在一些企業(yè)，特別是項目投資類企業(yè)，項目的實施運營是由專業(yè)化的項目運營公司來完成的，項目的監(jiān)督管理由專門的項目管理公司進行負責，項目的決策權仍集中在公司的總部或集團公司。
2、外包
信息化的另一個影響是，原本“自給自足”的經(jīng)營和管理組織形態(tài)通過外包的方式外化給其他企業(yè)或組織。外包的實現(xiàn)形式很多，除常見的市場化外包外，“存貨轉嫁”其實也是一種外包形式。所謂存貨轉嫁，就是在協(xié)議中設立目的地現(xiàn)場交貨方式和中轉庫，將原本由企業(yè)擁有和控制的物資倉庫，外化到中轉庫，而中轉庫的全部物資均由供應商所有。對于龍頭性的大公司而言，存貨轉嫁不失為一種有效降低庫存成本的方法，其實也是這些公司常見的存貨控制方式。
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