企業(yè)財務(wù)管理體系的建立和決定要素
在成長性企業(yè)中，建一個合適的財務(wù)管理體系非常重要。下面跟著學習啦小編一起來探討企業(yè)財務(wù)管理體系的建立和決定要素。
企業(yè)財務(wù)管理體系的建立
發(fā)展速度與資金籌集
在成長中，企業(yè)家面臨的一個很大誘惑是融資。對那些成長性良好的公司，銀行貸款、國內(nèi)國際上市、戰(zhàn)略性或財務(wù)性的投資等很多機會主動來敲門。有的企業(yè)搞不清是發(fā)展速度需要資金支持，還是巨大的籌資機會需要規(guī)模和速度的配合。部分成長企業(yè)為了登上創(chuàng)業(yè)板，通常進行超常的快速擴張，通過銀行貸款及其他借款，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，收購其他產(chǎn)品和公司，企圖創(chuàng)造一個實力與速度都更誘人的“王國”。然而，由于管理能力跟不上這樣的發(fā)展速度，很多投資的項目多數(shù)都以失敗而告終，還沒來得及上市，就由于大面積虧損，資不抵債，快速地走向破產(chǎn)。
擴張與控制
除速度之外，擴張的另一個難題是控制。這表現(xiàn)在三個方面：一是擴張中的資金控制，二是擴張中的績效控制，三是擴張中的企業(yè)文化控制。這三方面都與財務(wù)管理有關(guān)。
擴張的直接結(jié)果是企業(yè)地域的分散，管理點的增多，人員規(guī)模加大，業(yè)務(wù)單元增多，各種法律實體形式增加，如分公司、辦事處、合資公司、子公司等。這種分布必然引發(fā)成本費用的膨脹，管理復(fù)雜性和難度的上升。同時，擴張階段，資金常常是一種稀缺資源，這就造成一個矛盾。如何尋找一種新的管理模式：既能夠滿足擴張要求，又在可控范圍之內(nèi)，從而保障企業(yè)在充足的資金支持下持續(xù)發(fā)展，就成為成長性企業(yè)財務(wù)管理的重大挑戰(zhàn)?？冃Ш推髽I(yè)文化控制，說到底都是組織管理的問題。而組織管理的核心內(nèi)容是績效管理和薪酬激勵。一方面要將薪酬總成本控制在一個經(jīng)濟合理的范圍之內(nèi)，另一方面，通過制定關(guān)鍵績效指標，引導(dǎo)組織中各成員的努力方向;通過相應(yīng)的薪酬激勵政策創(chuàng)造內(nèi)部公平和競爭，激發(fā)組織成員的積極性;通過執(zhí)行中的分析和監(jiān)控，不斷強化目標和改進差距，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這些，構(gòu)成了這一階段財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容——業(yè)績管理，它要求財務(wù)人員從整體組織管理和戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，轉(zhuǎn)變成企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的推進者。
市場應(yīng)變與決策支持
如果說前一個挑戰(zhàn)要求財務(wù)成為戰(zhàn)略實施的推進者，在這里，財務(wù)就要成為戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)制定的助手。從產(chǎn)品定價、業(yè)務(wù)組合、客戶選擇、銷售政策制定、生產(chǎn)采購決策等一系列重要經(jīng)營決定，都需要相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析建議。成長性企業(yè)面臨的市場是多變的，高成長必然引發(fā)新競爭的加入，或更多參與到與大企業(yè)的競爭中。在這樣的環(huán)境中，由于信息不到位而導(dǎo)致盲目決策或錯誤決策是很危險的。這種分析要求財務(wù)管理者能夠主動從經(jīng)營的角度看問題、發(fā)現(xiàn)問題，并能通過專業(yè)方法和工具，為決策者提供有價值的建議。
企業(yè)財務(wù)管理體系的決定要素
一是以現(xiàn)金預(yù)算為核心，完善全面預(yù)算管理體系。陳育培強調(diào)，隨著公司進一步改革調(diào)整、機構(gòu)整合、資本運作的快速發(fā)展，傳統(tǒng)簡單的資金管理模式將限制公司 的資金管理體系向高深層次發(fā)展。因此，改變公司傳統(tǒng)預(yù)算體系，加強現(xiàn)金流在預(yù)算體系中的引導(dǎo)地位，形成科學合理的以資金預(yù)算為核心的預(yù)算管理體系，強化事前資金需求預(yù)算、事中管理控制、信息反饋總結(jié)等過程控制，通過資金收支的集中管理，形成資金管理在整個預(yù)算執(zhí)行中的全過程參與，促使公司全面預(yù)算管理體系 的完善，已經(jīng)成為成發(fā)集團財務(wù)工作的重中之重。
二是以具體業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，完善內(nèi)部控制體系。首先，依據(jù)購買方物資或接受勞務(wù)的類型，確定歸口管理部門，明確相關(guān)部門人員的職責權(quán)限及相應(yīng)的請購和審批程序，加強采購付款的管理，明確付款審核人的責任和權(quán)利，嚴格審核采購預(yù)算、合同、相關(guān)單據(jù)憑證、 審批程序等內(nèi)容;其次，加強市場調(diào)查，合理確定定價機制和信用方式，根據(jù)市場變化及時調(diào)整銷售策略，靈活運用多種策略和銷售方式，促進銷售目標實現(xiàn);再次，加強工程造價管理，明確初步設(shè)計概算、施工圖預(yù)算的編制方法，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行審核和批準;最后，加強對工程建設(shè)過程的監(jiān)控，實行嚴格的概預(yù) 算管理和工程監(jiān)理制度。
三是樹立成本管理理念，完善成本核算體系。合理安排各種籌資方式的結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)的加權(quán)平均資金成本至最低。產(chǎn)品成本實行全流程控制，包括設(shè)計成本、材料采購成本和生產(chǎn)成本。通過確定產(chǎn)品最優(yōu)合格率減少預(yù)防成本、檢驗成本等，從而達到質(zhì)量成本控制的目的。
四是以快捷高效為核心，建立會計信息網(wǎng)絡(luò)體系。伴隨著成發(fā)集團整體上市資本運作的順利實施，今年將加大機構(gòu)調(diào)整力度。同時，積極學習兄弟單位先進的信息 化管理模式，及早服務(wù)于公司軍品、科研等信息資源要求較高的項目，并逐步推廣到公司其他產(chǎn)品項目的管理，最終實現(xiàn)公司的財務(wù)管理信息化與生產(chǎn)經(jīng)營管理信息 化的無縫對接。
五是以提高素質(zhì)為核心，建立結(jié)構(gòu)優(yōu)化的財會隊伍。隨著成發(fā)集團的快速發(fā)展，無論從物資采購、稅收籌劃、資金結(jié)算等各個口徑來 看，都需要相應(yīng)的財務(wù)應(yīng)用型人才。
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