集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方式類(lèi)型及選擇
集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方式類(lèi)型及選擇
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇是企業(yè)集團(tuán)能否健康發(fā)展的關(guān)鍵。下面學(xué)習(xí)啦小編帶你了解集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方式。
集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方式類(lèi)型
(一)中間型財(cái)務(wù)管理模式
此模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收、分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層次決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)它是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對(duì)理想模式。在劃分財(cái)務(wù)決策權(quán)的范圍時(shí)，應(yīng)遵循重要性原則，就是按照該項(xiàng)決策所涉及的資金占子公司總資金的、比重大小和所獲得的收益占子公司預(yù)期收益份額的多少，來(lái)決定是否由母公司作出該項(xiàng)決策。在這種模式下，資金管理成為重要內(nèi)容，即“以資金為紐帶”。集團(tuán)母公司主要是加強(qiáng)對(duì)資金的籌集、投放和協(xié)調(diào)等方面的管理。
(二)分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
該模式指子公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基本土歸子公司支配與行使，母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)。子公司只需將一些決策結(jié)果報(bào)請(qǐng)母公司備案即可，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)該模式是一種典型的放權(quán)。分權(quán)式的主要特點(diǎn):在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融人及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策;在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主;在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額;在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。一般在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立內(nèi)部銀行或者結(jié)算中心，進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn):子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)。減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。相對(duì)而言，該模式的缺點(diǎn):難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題;難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問(wèn)題，挫傷，大職工的積極性。
(一)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
該模式是一種完全垂直的模式，財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點(diǎn)是:財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，而子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其財(cái)物及供產(chǎn)銷(xiāo)統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金分配，財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。一般在集團(tuán)毋公司設(shè)立報(bào)賬中心，通過(guò)報(bào)賬中心，解決統(tǒng)一報(bào)賬、統(tǒng)一收支的問(wèn)題。
集權(quán)型模式的優(yōu)點(diǎn):有利于發(fā)揮母公司的資金和財(cái)務(wù)調(diào)節(jié)功能。在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部按專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作的要求，把重大投資決策權(quán)集中在公司總部，確保集團(tuán)重點(diǎn)支出，優(yōu)化了資源的合理配置;有利于保證和實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益的最大化;通過(guò)集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，減少子公司的監(jiān)管成本，便于取得規(guī)模效益;有利于融資決策，集團(tuán)可憑借其資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢(shì)，采取多種融資渠道，保證集團(tuán)資金來(lái)源的暢通。該模式的缺點(diǎn):一是子公司財(cái)權(quán)的相對(duì)獨(dú)立性不能得到尊重，會(huì)挫傷子公司的積極性和創(chuàng)造性;二是容易導(dǎo)致財(cái)權(quán)使用中脫離實(shí)際的官僚化傾向，以及對(duì)財(cái)權(quán)的誤用;三是子公司靈活性差，不能對(duì)市場(chǎng)做出迅速反應(yīng)，一旦總部決策失誤，子公司無(wú)法進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)整，造成子公司過(guò)度依賴(lài)母公司。
集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理方式選擇的影響因素
(一)集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)就是指構(gòu)成為實(shí)現(xiàn)組織日標(biāo)而形成的組織各要素的排列組合方式，也就是組織中各部門(mén)及各層次之間所建立的一種人與人、人與事的相互關(guān)系。它分為管理層次結(jié)構(gòu)、部門(mén)結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)集團(tuán)管理體制的組成部分。企業(yè)集團(tuán)采用何種組織結(jié)構(gòu)，直接決定采取何種財(cái)務(wù)管理方式。
(二)集團(tuán)企業(yè)所處的行業(yè)
集團(tuán)企業(yè)所在的行業(yè)不同。其不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、工藝技術(shù)特點(diǎn)、生命周期會(huì)導(dǎo)致其財(cái)務(wù)管理方式的差異。處于不同行業(yè)的集團(tuán)企業(yè)，如制造業(yè)、商品流通業(yè)等，經(jīng)營(yíng)管理的側(cè)重點(diǎn)不同，其財(cái)務(wù)管理方式自然也會(huì)表現(xiàn)出不同的特征。如對(duì)于市場(chǎng)環(huán)境比較穩(wěn)定的制造業(yè)集團(tuán)企業(yè)，成本控制的效果是其取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，因而其應(yīng)針對(duì)成本控制建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)組織體系和成本管理制度。而對(duì)于商品流通業(yè)而言，其成功的關(guān)鍵在于掌握的關(guān)于進(jìn)貨成本、服務(wù)質(zhì)量、網(wǎng)點(diǎn)分布等信息的及時(shí)性。其財(cái)務(wù)組織必須以提供及時(shí)準(zhǔn)確的信息為主要工作目標(biāo)。處于不同行業(yè)的集閉企業(yè)，其在集團(tuán)企業(yè)成長(zhǎng)性、行業(yè)限制等方面有所不同，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理方式上也有所不同。在一些高度壟斷的行業(yè)，如電力，其競(jìng)爭(zhēng)程度較弱，財(cái)務(wù)管理多采用高度集權(quán)模式。在資金密集型行業(yè)，如汽車(chē)、造船，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)是關(guān)鍵，財(cái)務(wù)管理則相應(yīng)突出資金管理的功能。
(三)集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模
企業(yè)規(guī)模越大，對(duì)會(huì)計(jì)信息的需求越強(qiáng)烈，財(cái)會(huì)部門(mén)提供的信息也越復(fù)雜完備。這是因?yàn)楦邔庸芾碚呔嚯x生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)越來(lái)越遠(yuǎn)，內(nèi)部控制也就越依賴(lài)于會(huì)計(jì)信息的支持。同時(shí)，財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)也趨于復(fù)雜，縱向和橫向的管理層次、部門(mén)增多，分工精細(xì)。大型企業(yè)一般會(huì)針對(duì)會(huì)計(jì)信息、成本控制、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效考評(píng)等分設(shè)崗位。而如上海寶鋼，除財(cái)務(wù)部外，還另設(shè)了資產(chǎn)管理部、資金部、證券管理部等。相應(yīng)的其內(nèi)部協(xié)調(diào)要求也高，為達(dá)到有效控制.大型企業(yè)通常要制定一系列詳細(xì)的財(cái)會(huì)制度，財(cái)會(huì)部門(mén)會(huì)按照制度來(lái)處理各項(xiàng)業(yè)務(wù)。而中小企業(yè)出于效益性原則考慮，往往將規(guī)章制度、條例等書(shū)面文件控制在最低限度，管理者對(duì)人進(jìn)行直接監(jiān)督以達(dá)到控制目的。大型企業(yè)通過(guò)其規(guī)章制度使企業(yè)行為正規(guī)化后，為分權(quán)化作好了管理準(zhǔn)備。而小型企業(yè)對(duì)直接監(jiān)督的依賴(lài)使集權(quán)成為其必然選擇。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大還會(huì)使財(cái)會(huì)人員的比例呈現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。大中型企業(yè)財(cái)會(huì)工作專(zhuān)業(yè)化程度要求高，對(duì)中高級(jí)財(cái)會(huì)人員需求大，目的是保證財(cái)務(wù)組織運(yùn)行效率和效果，滿(mǎn)足企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)需要。所以一般來(lái)說(shuō)，大中型企業(yè)的專(zhuān)業(yè)人員比例較高，并不是壞事，這正是大中型企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率優(yōu)于小企業(yè)的一個(gè)重要表現(xiàn)。
(四)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理技術(shù)水平
長(zhǎng)期以來(lái)受舊的財(cái)務(wù)制度的影響，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀念相對(duì)滯后，尚未樹(shù)立起時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際、機(jī)會(huì)成本等觀念。在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上.未能確立起最優(yōu)化意識(shí);在管理實(shí)踐上，缺乏對(duì)籌資成本的權(quán)衡.缺乏資本結(jié)構(gòu)的分析，缺乏投資風(fēng)險(xiǎn)的測(cè)算，缺乏現(xiàn)金流員的分析。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主休重疊，沒(méi)有按財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)兩類(lèi)分設(shè)機(jī)構(gòu)，使得機(jī)構(gòu)運(yùn)行具有低效性和高風(fēng)險(xiǎn)性。
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