財務(wù)公司的創(chuàng)新及發(fā)展建議
財務(wù)公司不創(chuàng)新就無法滿足集團(tuán)公司發(fā)展需求，就有可能被企業(yè)集團(tuán)邊緣化，就沒有發(fā)展出路。下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來探討財務(wù)公司的創(chuàng)新與發(fā)展建議。
財務(wù)公司的管理創(chuàng)新
一是管理體制創(chuàng)新。財務(wù)公司后臺與集團(tuán)公司管控模式接軌，前臺與市場機制接軌，形成后臺支撐有力、前臺服務(wù)高效的管理運行體制。后臺的支撐作用主要表現(xiàn)為：協(xié)調(diào)集團(tuán)公司職能部門，制定相關(guān)制度辦法，借助部分管理職能保障財務(wù)公司發(fā)展所需的金融資源的供給。前臺則要形成能夠與金融同業(yè)同臺競爭的能力與水平，逐步形成財務(wù)公司的比較優(yōu)勢，提高成員單位的滿意度和忠誠度。
二是激勵機制創(chuàng)新。建立股東、成員單位、財務(wù)公司多方共贏的激勵機制，通過財務(wù)公司對集團(tuán)金融資源的統(tǒng)一、專業(yè)化運作，能為上述各方帶來效益，有效激發(fā)各方的積極性，逐步建立起財務(wù)公司獨特的、外部金融機構(gòu)無法效仿的運作機制，提高財務(wù)公司的核心競爭力。
三是人力資源管理創(chuàng)新。按照金融企業(yè)人力資源管理規(guī)律，建立起以價值創(chuàng)造為考核標(biāo)準(zhǔn)的員工激勵機制，形成人人爭先的良好工作氛圍，達(dá)到既能引進(jìn)人才、又能留住人才、更能培養(yǎng)人才的管理目標(biāo)。同時，根據(jù)財務(wù)公司業(yè)務(wù)類型特點，從高到低劃分管理崗、業(yè)務(wù)崗、輔助崗等不同崗類體系，建立不同崗類的差別化用人機制，建立崗類之間的人員考核與晉升機制。
四是管理流程改造。針對財務(wù)公司人員少而精干、業(yè)務(wù)量大且繁雜的矛盾，財務(wù)公司必須轉(zhuǎn)變觀念，不能按老規(guī)矩按部就班地干事，要在符合監(jiān)管和風(fēng)險控制要求的前提下，以制度和流程規(guī)范建設(shè)為先導(dǎo)，不斷優(yōu)化完善規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程體系。在傳統(tǒng)直線職能制的基礎(chǔ)上，建立多個跨部門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，形成縱橫結(jié)合的矩陣式組織管理模式，以有效應(yīng)對臨時性、創(chuàng)新性、高強度、高時效的工作任務(wù)。同時，通過這種矩陣式的管理模式，達(dá)到復(fù)合型人才培養(yǎng)和人力資源優(yōu)化配置的目的。
五是管理信息化。建立綜合管理信息系統(tǒng)，將所有業(yè)務(wù)和經(jīng)改造后的管理流程引入系統(tǒng)，通過對信息流的流轉(zhuǎn)控制實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和管理的流程控制。并以系統(tǒng)集成為抓手，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)集成，管理流程貫穿于業(yè)務(wù)流程之中，實現(xiàn)管理工作的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，提高管理效率。
財務(wù)公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新
一是資金管理創(chuàng)新。首先，財務(wù)公司建立與多家商業(yè)銀行直聯(lián)、功能強大、運行安全、使用便捷的資金管理與結(jié)算系統(tǒng)，全面滿足成員單位的資金管理與集中結(jié)算需求。其次，財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)與集團(tuán)資金預(yù)算系統(tǒng)集成，協(xié)助集團(tuán)控制成員單位資金收支計劃，從而有效提高財務(wù)公司資金集中度和資金運用的計劃性，提高資金運作效率。第三，財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)與成員單位核算系統(tǒng)對接，實現(xiàn)資金結(jié)算與會計核算一體化，在減輕成員單位會計人員工作量的同時，提高財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)的客戶滿意度。第四，從集團(tuán)二級單位資金管理的實際需求出發(fā)，依托公司資金管理與結(jié)算系統(tǒng)，為二級單位量身定做差別化資金管理子系統(tǒng)，進(jìn)一步滿足集團(tuán)各類二級單位不同的資金精細(xì)化管理需求。
二是信貸業(yè)務(wù)創(chuàng)新。財務(wù)公司在開展傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)的同時，要積極服務(wù)于集團(tuán)資金集中管理的目標(biāo)。要利用集團(tuán)豐富的項目資源，大力開發(fā)以財務(wù)公司為牽頭行和結(jié)算代理行的銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)，通過集團(tuán)信用的整合，有效降低項目融資成本。同時，通過財務(wù)公司的結(jié)算代理行角色，全面控制項目未來現(xiàn)金流，確保財務(wù)公司資金集中度的提高。從服務(wù)集團(tuán)融資管理的角度，建立集團(tuán)融資管控系統(tǒng)，將集團(tuán)全部成員單位融資業(yè)務(wù)納入系統(tǒng)，依托信息系統(tǒng)的強大信息管理優(yōu)勢，全面充分掌握集團(tuán)融資方面的全部信息，為有效開展授信管理、融資顧問、貸款重組、銀團(tuán)貸款等業(yè)務(wù)提供有力支撐。截止2009年6月末，財務(wù)公司累計組織銀團(tuán)貸款合同金額超500億元。累計組織貸款重組超400億元，僅2009年度即降低利息支出超4億元。
三是票據(jù)融資業(yè)務(wù)創(chuàng)新。發(fā)電企業(yè)銀行貸款比例高、財務(wù)費用居高不下，在當(dāng)前的市場環(huán)境下盈利能力不強，在燃料采購環(huán)節(jié)大力拓展低成本票據(jù)融資勢在必行。財務(wù)公司可發(fā)揮金融橋梁作用，幫助集團(tuán)公司建立與商業(yè)銀行合作的、集團(tuán)統(tǒng)一的票據(jù)融資模式和票據(jù)結(jié)算體系。構(gòu)建票據(jù)結(jié)算與融資管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)票據(jù)業(yè)務(wù)全過程的電子化，降低操作風(fēng)險、提高工作效率。利用集團(tuán)整體信用、依托燃料采購交易背景，統(tǒng)一采取票據(jù)結(jié)算模式，在有效降低融資成本的同時，也大大增加財務(wù)公司的票據(jù)結(jié)算資金沉淀。預(yù)計全年可通過票據(jù)融資節(jié)約財務(wù)費用超10億元。
四是多元化融資創(chuàng)新。建立與資金實力強、服務(wù)效率高的金融租賃公司、信托公司的業(yè)務(wù)合作渠道，圍繞解決項目資本金不足、降低資產(chǎn)負(fù)債率等目標(biāo)，在項目融資中適度組合信托、租賃、資產(chǎn)證券化等融資方式，逐步豐富金融平臺多元化融資支撐功能。
財務(wù)公司的投行業(yè)務(wù)創(chuàng)新
一是建立與外部機構(gòu)的投行業(yè)務(wù)合作機制。集團(tuán)并購重組、重大項目投資、直接融資等方面存在大量的開展投行業(yè)務(wù)的機會。財務(wù)公司根據(jù)自身金融功能不足、專業(yè)人才相對缺乏的現(xiàn)實條件，廣泛開展與證券公司等外部專業(yè)投行機構(gòu)的創(chuàng)新合作機制，通過聯(lián)合、協(xié)同等方式開展財務(wù)顧問工作，逐步培養(yǎng)人才、積累業(yè)務(wù)經(jīng)驗，為獨立開展大型項目的財務(wù)顧問打下基礎(chǔ)。逐步建立與外部律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、評估公司、評級公司等中介機構(gòu)的合作關(guān)系，不斷提高財務(wù)公司開展投行業(yè)務(wù)的人力與渠道資源整合、工作組織與協(xié)調(diào)能力，為集團(tuán)公司各類大型項目提供優(yōu)質(zhì)投行服務(wù)。
二是積極獨立承擔(dān)集團(tuán)公司大型項目的投行業(yè)務(wù)。依托自身逐步積累的投行業(yè)務(wù)經(jīng)驗和不斷成長的專業(yè)人才隊伍，財務(wù)公司積極承擔(dān)集團(tuán)公司各類投行業(yè)務(wù)，并取得了很好的業(yè)績，得到集團(tuán)公司的肯定。主要項目包括：紅沿核電和海陽核電的融資顧問;蒙東能源短融、青銅峽鋁業(yè)并購、東方熱電并購、貴州金元并購、重慶渝能并購、緬甸伊江水電項目的財務(wù)顧問;集團(tuán)公司中期票據(jù)、蒙東能源短融、上海電力中期票據(jù)的分銷;集團(tuán)重點二級單位及所有并購項目的債務(wù)重組顧問業(yè)務(wù)等。
三是研究建立財務(wù)顧問業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)。借鑒大型投行機構(gòu)的成熟經(jīng)驗，通過不斷總結(jié)、積累項目經(jīng)驗，逐步建立財務(wù)顧問業(yè)務(wù)所需的行業(yè)數(shù)據(jù)、數(shù)學(xué)模型數(shù)據(jù)庫，建立標(biāo)準(zhǔn)化操作流程和資料模板。實現(xiàn)財務(wù)顧問業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化運作管理，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。
財務(wù)公司的發(fā)展建議
(一)創(chuàng)新展望
我們認(rèn)為，財務(wù)公司未來創(chuàng)新將主要集中在三個方面：
一是通過創(chuàng)新推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向縱深發(fā)展。依托現(xiàn)有的法律法規(guī)體系，充分挖掘集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展蘊含的金融需求，走金融產(chǎn)品與服務(wù)差別化、精細(xì)化的發(fā)展道路。中電投財務(wù)有限公司將根據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集群、上下游產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展變化，豐富傳統(tǒng)資金管理、資金結(jié)算、多元化融資產(chǎn)品線，不斷提高業(yè)務(wù)復(fù)蓋范圍和業(yè)務(wù)承辦率，滿足集團(tuán)公司的不斷發(fā)展變化的金融需求。
二是通過創(chuàng)新提升金融平臺的資源集成能力。依托財務(wù)公司，從物理和邏輯兩個層面上建立健全集團(tuán)綜合金融平臺，一方面通過財務(wù)公司有效整合集團(tuán)各類金融資源、提煉綜合金融需求，完善集團(tuán)金融服務(wù)與產(chǎn)品采購體系;另一方面，通過財務(wù)公司有效協(xié)調(diào)外部金融機構(gòu)和集團(tuán)控股金融機構(gòu)的功能、產(chǎn)品、人才，創(chuàng)新業(yè)務(wù)合作模式。通過金融平臺的資源集成能力提升，全面改善對集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的綜合金融服務(wù)水平。
三是通過創(chuàng)新建立健全集團(tuán)金融風(fēng)險管理體系。充分發(fā)揮財務(wù)公司在集團(tuán)金融平臺中的牽頭作用，建立集團(tuán)公司金融風(fēng)險防范與控制體系。首先，建立集團(tuán)控股各類金融機構(gòu)之間的風(fēng)險防火墻，阻止不同金融產(chǎn)業(yè)之間的風(fēng)險傳遞。其次，建立金融產(chǎn)業(yè)與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)之間的風(fēng)險防火墻，阻止金融產(chǎn)業(yè)與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)之間的風(fēng)險傳遞。第三，協(xié)助集團(tuán)建立現(xiàn)金流管理、融資安全管理、財務(wù)風(fēng)險管理、投資風(fēng)險管理體系。第四，充分發(fā)揮金融平臺作用，建立起集團(tuán)金融風(fēng)險管理與應(yīng)急機制，集成相關(guān)金融工具，為集團(tuán)金融風(fēng)險管理服務(wù)。
(二)關(guān)于創(chuàng)新的幾點建議
一是在財務(wù)公司金融股權(quán)投資方面給予適當(dāng)支持。集團(tuán)公司根據(jù)產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略要求，賦予財務(wù)公司構(gòu)建金融平臺的重要職能。為此，財務(wù)公司應(yīng)增強資本實力，通過金融股權(quán)投資，利用并購、新設(shè)等方式，絕對或相對控股其他金融機構(gòu)，擴充金融平臺金融功能、擴展金融資源、提升服務(wù)能力，滿足集團(tuán)公司金融平臺建設(shè)要求。在這些方面，還需監(jiān)管部門在政策上、在審批環(huán)節(jié)給予有力支持。
二是在貿(mào)易融資和國際業(yè)務(wù)方面給予政策支持。按照財務(wù)公司管理辦法，財務(wù)公司不能開展貿(mào)易融資和國際業(yè)務(wù)，對于成員單位的國際貿(mào)易往來和海外業(yè)務(wù)的拓展難以提供金融服務(wù)。隨著集團(tuán)公司國際化戰(zhàn)略的實施，境外資金集中管理、貿(mào)易融資和國際結(jié)算需求日益強烈，建議監(jiān)管部門在財務(wù)公司相關(guān)業(yè)務(wù)資質(zhì)的申請上給予支持。
三是允許財務(wù)公司服務(wù)對象適度走出集團(tuán)外。低風(fēng)險財務(wù)顧問等投行服務(wù)可走出集團(tuán)外，在風(fēng)險可控的前提下，信貸業(yè)務(wù)可通過買方信貸走向下游企業(yè)。發(fā)展到一定階段，建議根據(jù)財務(wù)公司風(fēng)險管理能力核定外部資源與內(nèi)部資源的規(guī)模比例，以適度擴大財務(wù)公司的服務(wù)對象范圍。
四是允許財務(wù)公司之間的客戶共享與業(yè)務(wù)合作。建議監(jiān)管部門指導(dǎo)、財協(xié)主導(dǎo)，建立財務(wù)公司之間的合作平臺。在風(fēng)險隔離和可控的前提下，通過客戶與資源共享，互相取長補短，進(jìn)一步優(yōu)化財務(wù)公司的資產(chǎn)、負(fù)債和業(yè)務(wù)配置。在有效拓寬財務(wù)公司發(fā)展空間的同時，熨平實體產(chǎn)業(yè)發(fā)展的周期性對財務(wù)公司發(fā)展的不利影響。
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