城投公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的問題及對(duì)策
要加強(qiáng)公司的資產(chǎn)控制，需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正問題，同時(shí)提高內(nèi)部控制的意識(shí)，建立健全的內(nèi)部審計(jì)控制制度。下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來(lái)看看城投公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的問題及解決問題的對(duì)策。
城投公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的問題
(一)治理結(jié)構(gòu)不健全，監(jiān)督機(jī)制失效
城投公司大都由地方政府投資建立，高層管理者大部分由政府派任，有的政府官員在城投公司還擔(dān)任一定職位。即使城投公司有公司制管理體制，且相應(yīng)的設(shè)計(jì)了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理等職位，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中也往往兼有市場(chǎng)和行政兩重角色，很難在執(zhí)行中真正貫徹相互監(jiān)督、互相制約的原則。又，因?yàn)樽庸緮?shù)量眾多，對(duì)其的管理也很難完全到位。因此，缺乏健全的治理結(jié)構(gòu)，又沒有相應(yīng)的審計(jì)機(jī)構(gòu)，我們對(duì)城投公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就很難進(jìn)行有效的監(jiān)督制約。
(二)管理制度不完善，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)管機(jī)制
城投集團(tuán)在對(duì)資金使用、資產(chǎn)管理等財(cái)務(wù)方面，缺乏完善、嚴(yán)格的管理制度，這也導(dǎo)致了子公司的賬務(wù)處理常常流于形式，子公司資金的實(shí)際運(yùn)用與之初的預(yù)算往往相差甚遠(yuǎn)，使得公司的財(cái)務(wù)問題越來(lái)越嚴(yán)重，拿出的解決方案也往往浮于表面，難以深入根本，未能從根本上解決問題。
(三)財(cái)務(wù)權(quán)力分配不當(dāng)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制出現(xiàn)問題
總公司把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)決策的權(quán)力都集中在手，使財(cái)務(wù)管理制度趨于嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的模式，雖然在規(guī)范子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、貫徹集團(tuán)目標(biāo)上，有一定的積極作用，但也在較大程度上壓抑了子公司的積極性、損害了子公司創(chuàng)造力。而若將權(quán)力完全分散到各子公司，則又會(huì)導(dǎo)致財(cái)權(quán)分散、不便于管理等問題。因此，如何把握好財(cái)權(quán)分配的度，要深入調(diào)研，仔細(xì)斟酌。
(四)財(cái)務(wù)部門沒有足夠的獨(dú)立性
集團(tuán)旗下的各個(gè)分公司采用自主管理的模式，從人事部到檔案室，其中的各個(gè)環(huán)節(jié)，分公司的高層管理者都有充分的自主權(quán)，因此財(cái)務(wù)部門沒有獨(dú)立性，集團(tuán)對(duì)分公司的財(cái)務(wù)狀況沒有健全的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，對(duì)分公司的財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)、準(zhǔn)確地得到掌握，對(duì)分公司的財(cái)務(wù)管理也不能進(jìn)行有效控制，從而影響到對(duì)整個(gè)公司資源的優(yōu)化配置和充分運(yùn)用，使集團(tuán)的整體綜合能力得不到有效的發(fā)揮。
城投公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題的解決對(duì)策
(一)建立健全完善的財(cái)務(wù)監(jiān)督制度，建立監(jiān)事會(huì)
城投公司一般屬于國(guó)有企業(yè)，通常由政府管理投資，因此，城投公司在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，既要做到可持續(xù)發(fā)展，又要時(shí)刻接受政府的監(jiān)督。作為企業(yè)，當(dāng)然要遵循市場(chǎng)規(guī)律開展日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也就必須要嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)管理制度，不能讓政府過分干預(yù)。但是，城市的建設(shè)對(duì)于資金需求密集，在此情況下，政府又不能不監(jiān)管，所以，可以建立監(jiān)事會(huì)，讓監(jiān)事會(huì)專門監(jiān)督公司的資金運(yùn)作。
(二)建立嚴(yán)格的集團(tuán)內(nèi)部控制制度
要對(duì)集團(tuán)的國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行預(yù)算并建立相應(yīng)的資產(chǎn)管理制度，讓國(guó)有資產(chǎn)的管理實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、公開化。要對(duì)摘要：城投公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理對(duì)于公司集團(tuán)的發(fā)展具有重大影響，在公司集團(tuán)管理中占有重要地位，加強(qiáng)對(duì)城投公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理是重中之重。關(guān)鍵詞：城投公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題財(cái)務(wù)管理途徑分公司資產(chǎn)的增減變動(dòng)情況實(shí)現(xiàn)適時(shí)、動(dòng)態(tài)的管理，定期檢查核算。要對(duì)于有關(guān)資金運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，規(guī)范運(yùn)營(yíng)。
(三)對(duì)于城投風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)管理
過去，城投公司所設(shè)計(jì)的項(xiàng)目往往資金量很大，經(jīng)濟(jì)效益卻很低，因此，城投公司要明確投資流程，按照規(guī)范的程序進(jìn)行項(xiàng)目審定。要在投資前做相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，投資時(shí)要充分考慮各個(gè)綜合情況，還可以在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身實(shí)際能力進(jìn)行綜合的多元化投資，從而有效控制風(fēng)險(xiǎn)，提高效益。
(四)將內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)相結(jié)合
要加強(qiáng)公司的資產(chǎn)控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正問題，同時(shí)提高內(nèi)部控制的意識(shí)，建立健全的內(nèi)部審計(jì)控制制度。公司對(duì)于財(cái)務(wù)的審計(jì)，如年度審計(jì)、重大投資項(xiàng)目等，要重點(diǎn)進(jìn)行審計(jì)，防止內(nèi)部出現(xiàn)問題和錯(cuò)誤。對(duì)于所經(jīng)營(yíng)的每個(gè)項(xiàng)目，要根據(jù)規(guī)模建立專門的審計(jì)部門和審計(jì)人員，定期開展審計(jì)工作，以加強(qiáng)內(nèi)部控制。
(五)建立健全的財(cái)務(wù)控制制度
1.公司財(cái)務(wù)制度要完善、健全。公司財(cái)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)當(dāng)按照制度進(jìn)行，且明確各個(gè)工作人員的職責(zé)，實(shí)行權(quán)責(zé)到人。
2.建立資金及資產(chǎn)管理制度。集團(tuán)對(duì)于資金的管理要進(jìn)行嚴(yán)格的審批，按照規(guī)章制度來(lái)辦事，且可以和各個(gè)分公司聯(lián)網(wǎng)，建立一個(gè)共同資金管理數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)資金的收支進(jìn)行管理。對(duì)于分公司的資產(chǎn)資金等增減變動(dòng)情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，提高資源利用率。
3.對(duì)項(xiàng)目有關(guān)的重大費(fèi)用建立管理制度。城投公司所涉及的項(xiàng)目通常資金量非常巨大，為了能夠可持續(xù)發(fā)展，公司對(duì)于重要費(fèi)用的收支情況要建立嚴(yán)格的審批等制度，確保資金的有效運(yùn)用。
4.實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算。城投公司要整合資源，統(tǒng)籌資金，對(duì)全年的資金運(yùn)作進(jìn)行預(yù)算，并將預(yù)算發(fā)放到各分公司;同時(shí)要聯(lián)系實(shí)際情況制定發(fā)展目標(biāo)，將任務(wù)目標(biāo)明確分發(fā)到每個(gè)分公司，以保證資金能得到有效利用。
(六)對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的制度城投公司集團(tuán)要根據(jù)自身的實(shí)際情況，對(duì)財(cái)務(wù)管理權(quán)進(jìn)行管理，在集權(quán)與分權(quán)之間找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。比如，為了融資而存在的分公司應(yīng)當(dāng)給予其充分的財(cái)務(wù)自主管理權(quán)，而對(duì)于為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)等原因成立的分公司則應(yīng)當(dāng)以集權(quán)為主，適度分權(quán)。
(七)集中控制財(cái)務(wù)，建立財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)城投公司應(yīng)當(dāng)對(duì)分公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行委派，并讓他們定期對(duì)公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行考核與審計(jì);委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)了解到分公司的財(cái)務(wù)狀況后，應(yīng)及時(shí)向總公司匯報(bào)相關(guān)財(cái)務(wù)信息，總公司可根據(jù)這些反饋信息及時(shí)進(jìn)行資金調(diào)配和資源整合，甚至調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略。城投公司集團(tuán)雖然在財(cái)務(wù)管理上還存在一定問題，但能夠在發(fā)展過程中不斷克服困難，不斷完善管理制度。我相信，只要進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理，必能更好地促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，更有力地推進(jìn)城市化的進(jìn)程。
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