財(cái)務(wù)管理如何做到運(yùn)用
財(cái)務(wù)管理如何做到運(yùn)用
財(cái)務(wù)管理的運(yùn)用一般是有什么方法的呢?財(cái)務(wù)管理的運(yùn)用能用在什么地方?小編為你帶來(lái)了“財(cái)務(wù)管理如何運(yùn)用”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
財(cái)務(wù)管理：連鎖企業(yè)中如何正確運(yùn)用的
一、連鎖類企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題
連鎖類企業(yè)具有點(diǎn)多面廣、可復(fù)制性、一般固定資產(chǎn)(或者裝修)投入多、存貨多、除了賣產(chǎn)品更多是提供服務(wù)、毛利率比較低(這類企業(yè)一般要靠規(guī)模優(yōu)勢(shì))等資金籌措困難、財(cái)務(wù)成本比較高、管理幅度寬等特點(diǎn)。譬如通常見(jiàn)到的類似企業(yè)有連鎖超市、服裝、餐飲、影城、酒店等。這就要求我們根據(jù)這些特點(diǎn)在公司形式、會(huì)計(jì)政策制定、財(cái)務(wù)管理、稅收策劃等方面采取不同的策略。優(yōu)秀的企業(yè)是怎么做的呢?這里根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)下。
總體思路：集中管理
由于連鎖類企業(yè)的各連鎖店在會(huì)計(jì)核算、資金流入與流出、固定資產(chǎn)或者裝修投入、存貨庫(kù)存和管理、人員招聘和管理等多方面具有相似性特點(diǎn)，這就要求我們對(duì)個(gè)連鎖店采取大致一致的管理政策和方式。由于一致性的特點(diǎn)，這給我們提供對(duì)連鎖店的統(tǒng)一管理提供了方便和要求，也會(huì)提高管理效率和節(jié)省管理成本。在那幾個(gè)方面可以集中管理?我想可以從這幾個(gè)方面著手：會(huì)計(jì)核算、資金管控、采購(gòu)、銷售政策的制定、品牌宣傳、裝修標(biāo)準(zhǔn)制定及管理、人事管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定、作業(yè)流程的設(shè)置等。
二、公司組織架構(gòu)的形式及設(shè)置
連鎖型的企業(yè)最好采用直接控制的總分公司的法律形式和分管理模塊的矩陣式的管理模式。這是集中管理的組織保障。
矩陣式的結(jié)構(gòu)有利于保持管理的專業(yè)性和直接性，從而提高管理的效率和質(zhì)量，減少人員流動(dòng)帶來(lái)的負(fù)面影響;但不利于單個(gè)連鎖店的作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體發(fā)揮作用，這就要有對(duì)單店的考核激勵(lì)機(jī)制?？偡止镜慕Y(jié)構(gòu)有利于實(shí)施矩陣式的管理架構(gòu)，從稅收方面有利于減少稅收成本。譬如盈利店的利潤(rùn)可以和虧損店的利潤(rùn)抵銷，降低應(yīng)納稅所得額，從而減少所得說(shuō)成本。為了保證總分支機(jī)構(gòu)和矩陣式管理架構(gòu)日常順利實(shí)施，從溝通機(jī)制上要建立較強(qiáng)的信息化的管理和溝通機(jī)制，保證上下溝通暢順。
會(huì)計(jì)政策的制定
總分支機(jī)構(gòu)必須采用一致的會(huì)計(jì)政策這點(diǎn)就無(wú)需強(qiáng)調(diào)了。連鎖企業(yè)的特點(diǎn)決定以下幾個(gè)特殊的會(huì)計(jì)政策要特別注意。
固定資產(chǎn)分類的確定和折舊攤銷年限的確定。折舊和攤銷時(shí)連鎖類企業(yè)的重要成本、費(fèi)用，對(duì)當(dāng)期利潤(rùn)有很大影響，因此要在投入使用時(shí)根據(jù)其預(yù)計(jì)可使用年限盡可能分明細(xì)核算，不能頭發(fā)胡子一把抓，以一個(gè)時(shí)間來(lái)核算。如酒店，消防工程、空調(diào)工程、洗手間裝修、房間裝修、家具等的使用和更新的年限時(shí)不一致的，固定的一個(gè)時(shí)間來(lái)折舊或者攤銷只能使核算不準(zhǔn)確。
利息資本化的確定。連鎖擴(kuò)張受資本金限制，需要大量對(duì)外融資，這就產(chǎn)生很大的財(cái)務(wù)成本。有必要將單店融資成本做分?jǐn)偛⑶液怂愕絾蔚?，符合資本化要求的盡可能資本化。至少內(nèi)部考核需要這樣。這樣可以盡可能改變很多連鎖公司賺錢不賺利潤(rùn)的情況。
存貨的管理。減少庫(kù)存、提高存貨周轉(zhuǎn)率在連鎖類的企業(yè)尤為重要，雖然在單店是不起眼的存貨、低值易耗品，在全公司角度就很大了?？上Ш芏嗥髽I(yè)不重視，連存貨物流系統(tǒng)都沒(méi)有，怎么實(shí)施有效的監(jiān)控?
總分支機(jī)構(gòu)管理費(fèi)用的分?jǐn)?。?duì)總公司是控股的投資型公司或者總公司收不抵支的情況下，總公司有必要將其綜合管理費(fèi)用合理地分?jǐn)偟椒?、子公司，特別是有子公司的情況。即使全部是分公司的情況，為公平內(nèi)部考核需要，也要將總公司的管理費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>
財(cái)務(wù)管控
一個(gè)高度集中的財(cái)務(wù)管控體系是總分機(jī)構(gòu)和機(jī)制化管理的有效保障，也是根據(jù)自身特點(diǎn)最有效的方式。除了制定統(tǒng)一的預(yù)算制度之外，有幾點(diǎn)是必須做到的。
集中預(yù)算管理。制定全面動(dòng)態(tài)的預(yù)算是實(shí)現(xiàn)跨地域快行業(yè)發(fā)展的有效管理手段，減少溝通成本、為充分授權(quán)提供制度保證。
集中資金管理。做到收支兩條線，額度以上的資金直接劃入總部賬戶，這樣便于集中資金統(tǒng)籌安排資金運(yùn)用或者進(jìn)行增值管理;也便于統(tǒng)一融資安排。
集中費(fèi)用審批?？偛亢偷昝骖A(yù)算內(nèi)的資金根據(jù)矩陣管理范圍和預(yù)算權(quán)限進(jìn)行審批、總部財(cái)務(wù)部分監(jiān)督核實(shí)，預(yù)算外則統(tǒng)一由總部財(cái)務(wù)部分審批。這里特別強(qiáng)調(diào)的固定資產(chǎn)和裝修的預(yù)算和審批很重要，標(biāo)準(zhǔn)成本的控制可以使當(dāng)期的現(xiàn)金支出小而且以后的攤銷壓力小。
集中財(cái)務(wù)人員的選聘、培訓(xùn)、委派和輪崗。
集中財(cái)務(wù)分析。連鎖店的財(cái)務(wù)分析很重要，一定要有專門的崗位從事該項(xiàng)工作。分析的內(nèi)容不僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，盡可能涉及到經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，以及日常經(jīng)營(yíng)行為的分析，為調(diào)整預(yù)算、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題提出警示、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)等。此外投資的可行性分析也尤為重要。
財(cái)務(wù)信息化
集中的財(cái)務(wù)管理離不開(kāi)財(cái)務(wù)的信息化、業(yè)務(wù)的信息化和辦公的自動(dòng)化并三者之間無(wú)縫對(duì)接，才可能保證信息的傳達(dá)和共享。
來(lái)源:王說(shuō)王道，作者：王建新
“零存貨”模式在財(cái)務(wù)管理中的運(yùn)用
導(dǎo)讀
您也許經(jīng)常碰到：存貨管理混亂、資金不翼而飛、成本居高不下、往來(lái)壞賬頻發(fā)，看似簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)報(bào)表卻不能及時(shí)編制或頻頻出錯(cuò)，但您真正了解管理亂象背后的原因和風(fēng)險(xiǎn)所在嗎?當(dāng)種種亂象導(dǎo)致?lián)p失已成事實(shí)時(shí)，才著急上火的治理，不知現(xiàn)況的您還有時(shí)間嗎?!
任何風(fēng)暴都是可以預(yù)見(jiàn)和事先應(yīng)對(duì)的，作為財(cái)務(wù)人員，應(yīng)切入企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程，深入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控管理各項(xiàng)漏洞，采取有力應(yīng)對(duì)措施，為企業(yè)保駕護(hù)航，“零庫(kù)存”就是一個(gè)不錯(cuò)的管理方式。
一、“零存貨”的起源
1938年，豐田公司的社長(zhǎng)豐田喜一郎來(lái)到美國(guó)的超級(jí)市場(chǎng)，看到消費(fèi)者從貨架上取走商品后，店員馬上補(bǔ)足貨架上該商品空位，JIT的構(gòu)想于是開(kāi)始萌芽。日本豐田為了實(shí)踐JIT的精神，創(chuàng)造了拉式生產(chǎn)系統(tǒng)。以實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)過(guò)程中基本上沒(méi)有積壓的原材料和半成品，降低了生產(chǎn)過(guò)程中的庫(kù)存及資金的積壓，提高了相關(guān)生產(chǎn)活動(dòng)的管理效率。這項(xiàng)技術(shù)也成為豐田公司工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要來(lái)源。20世紀(jì)70年代初期，歐美許多國(guó)家相繼仿效，零存貨從生產(chǎn)環(huán)節(jié)延伸到原材料供應(yīng)、物流配送、產(chǎn)品銷售等各個(gè)領(lǐng)域。
二、“零存貨”管理模式的進(jìn)步性
1.庫(kù)存行為認(rèn)識(shí)方面，傳統(tǒng)的庫(kù)存管理方式認(rèn)為庫(kù)存對(duì)企業(yè)極為重要，“零存貨”認(rèn)為庫(kù)存是一種浪費(fèi)，為掩蓋管理工作失誤提供方便。“零存貨”可減少存貨資金的占用量，減少機(jī)會(huì)成本，提高企業(yè)資金的使用效率。
2.庫(kù)存管理區(qū)域方面，傳統(tǒng)的庫(kù)存管理方式只對(duì)企業(yè)內(nèi)部的物流進(jìn)行控制，“零存貨”對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的存貨進(jìn)行控制。在“零存貨管理”方式下，企業(yè)中的原材料、零部件，在產(chǎn)品以及產(chǎn)成品的庫(kù)存均為零，大大加強(qiáng)了流動(dòng)資產(chǎn)的流動(dòng)性?？煞乐蛊髽I(yè)存貨拍賣變現(xiàn)損失和跌價(jià)損失，保證了企業(yè)資金的正常流動(dòng)及回收。
3.庫(kù)存管理重點(diǎn)方面，傳統(tǒng)的庫(kù)存管理方式強(qiáng)調(diào)管理存貨成本，“零存貨”強(qiáng)調(diào)對(duì)存貨質(zhì)量和生產(chǎn)時(shí)機(jī)的管理。只有加強(qiáng)了企業(yè)質(zhì)量管理，廢品才能大大地減少，才能相應(yīng)地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，才能更好地保證“零存貨”的正常實(shí)行，而“零存貨”為企業(yè)加強(qiáng)質(zhì)量管理提供了動(dòng)力，它們之間是相輔相成的。
三、“零存貨”的可能實(shí)現(xiàn)形式
零庫(kù)存的可能實(shí)現(xiàn)形式主要分為：即進(jìn)即售，即進(jìn)半售，超期即“送”三種。即進(jìn)即售指產(chǎn)品入庫(kù)后，在正常庫(kù)存周期將所有的產(chǎn)品都銷售出去，并同時(shí)收回貨款。這種方式是最理想的銷售方式，但除非是出于壟斷地位或極為暢銷的產(chǎn)品，否則這種情況是幾乎不可能存在的。即進(jìn)半售指產(chǎn)品入庫(kù)后，除即進(jìn)即售情況外，可以采取接受訂金或分期付款的辦法，將產(chǎn)品半賣半“送”，這是實(shí)際銷售中最主要的方式，比較好實(shí)現(xiàn)。超期即“送”指，對(duì)于超過(guò)正常庫(kù)齡的產(chǎn)品，可采取不付款“送”給用戶先使用，即賒銷的辦法。對(duì)于處于長(zhǎng)期呆滯的庫(kù)存產(chǎn)品，可采取用他們支付有關(guān)費(fèi)用的辦法“送”出去，如用呆滯產(chǎn)品代替現(xiàn)金支付廣告費(fèi)、贊助費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)等等。
四、“零存貨”模式在財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀
庫(kù)存管理一直是現(xiàn)代企業(yè)物流管理的一個(gè)核心部分，在國(guó)外大型企業(yè)中備受青睞。世界零售巨頭沃爾瑪公司在長(zhǎng)期銷售寶潔公司的產(chǎn)品的過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)因?yàn)榇尕洸蛔愣绊戜N售的情況，面臨這種問(wèn)題，沃爾瑪提出了由寶潔在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間直接將適當(dāng)數(shù)量的商品送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行牡慕ㄗh，即達(dá)到了零存貨。這樣一來(lái)，沃爾瑪明顯簡(jiǎn)化了庫(kù)存管理，每年可以節(jié)約數(shù)百萬(wàn)美元的費(fèi)用，從而達(dá)到了成本管理的優(yōu)化。而零存貨的研究在中國(guó)起步較晚，目前，國(guó)內(nèi)對(duì)零存貨的研究主要集中在獲取效益的分析及介紹上。比如海爾借助先進(jìn)的信息技術(shù)，發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)管理革命，以市場(chǎng)鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)動(dòng)，通過(guò)整合全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，逐步向“零存貨、零營(yíng)運(yùn)資本和與用戶零距離”的終極目標(biāo)邁進(jìn)。
五、辨析“零存貨”這把雙刃劍
零存貨的背后似乎集中了所有企業(yè)管理的優(yōu)點(diǎn)：高效率、低成本和完美的流程。然而零存貨并不是真的如想象的那樣完美。
企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中可能會(huì)遇到以下幾個(gè)問(wèn)題：
1.如果供應(yīng)鏈被破壞，或企業(yè)不能在很短的時(shí)間內(nèi)根據(jù)客戶需求調(diào)整生產(chǎn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性將會(huì)受到影響，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。
2.對(duì)于普通企業(yè)而言，可能存在單一供應(yīng)源的風(fēng)險(xiǎn)、小批量供應(yīng)造成較高的運(yùn)輸或配送物流成本，以及較高成本的一體化信息系統(tǒng)平臺(tái)等。
3.為了保證能夠按照合同約定頻繁小量配送，供應(yīng)商可能要求額外加價(jià)，企業(yè)因此喪失了從其他供應(yīng)商那里獲得更低價(jià)格的機(jī)會(huì)收益(也就是折扣)。
4.當(dāng)周圍某些與之相關(guān)的因素突然發(fā)生變化時(shí)，零存貨便會(huì)在短期突然增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求面前顯得不堪一擊。例如，2003年非典爆發(fā)后，藥品需求大增，已零存貨化的藥廠、醫(yī)藥藥店、醫(yī)院一時(shí)間束手無(wú)策，面對(duì)旺盛的需求，也只能眼睜睜地看著商機(jī)轉(zhuǎn)瞬即逝。非典引發(fā)了對(duì)相關(guān)藥品的異常需求，而過(guò)度的零存貨化則導(dǎo)致了斷貨。事實(shí)上，這個(gè)時(shí)候的斷貨無(wú)論對(duì)于廠家，還是醫(yī)院來(lái)說(shuō)，損失都是慘重的。
零庫(kù)存只是手段，而不是目標(biāo)。為了更好地運(yùn)用零存貨管理模式，企業(yè)首先必須具備良好的硬件管理環(huán)境，例如使用計(jì)算機(jī)等高科技管理手段、高新技術(shù)的物流設(shè)備和完善的電子商務(wù)支撐系統(tǒng)。進(jìn)而，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，企業(yè)供、產(chǎn)、銷各部門必須實(shí)行統(tǒng)一計(jì)劃、精心安排和合理配置。同時(shí)，企業(yè)必須防范周圍相關(guān)因素的突變性。市場(chǎng)因素時(shí)時(shí)刻刻都在變化，要想做好“零存貨”對(duì)市場(chǎng)做好充分的研究也是必要的，使庫(kù)存量的預(yù)測(cè)與市場(chǎng)實(shí)際所需相一致。
(來(lái)源：萬(wàn)方數(shù)據(jù))
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