成本控制的方法論

　　想要發(fā)現(xiàn)并削減數(shù)千萬的多余開支而又不損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就需要采取從戰(zhàn)略角度出發(fā)的方法。這確保我們基于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖聦?shí)而非僅憑感情或直覺作出判斷。這種方法避免了企業(yè)家僅僅關(guān)注那些膚淺易得的短期收益，轉(zhuǎn)而仔細(xì)分析成本削減對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，并保護(hù)和強(qiáng)化了那些決定企業(yè)核心價(jià)值的要素。

　　可行的方法論會從(見圖1)4個步驟入手：(1)進(jìn)行成本診斷，找出研究重點(diǎn);(2)深入分析，鑒別降低成本的機(jī)會;(3)找出解決方案;(4)優(yōu)選最佳方案。

　　第一步：診斷成本，抓住關(guān)鍵和重點(diǎn)

　　大量收集有關(guān)成本的事實(shí)數(shù)據(jù)，以此為基礎(chǔ)對后續(xù)階段評估的重點(diǎn)進(jìn)行假設(shè)。要做好這一點(diǎn)需要管理者對企業(yè)的組織和成本結(jié)構(gòu)有清晰的認(rèn)識。雖然內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)表是分析的基礎(chǔ)，但是這些報(bào)表并不一定能真實(shí)反映企業(yè)的成本狀況。很多情況下，我們需要將各項(xiàng)成本進(jìn)行細(xì)分和重新歸類。特別是當(dāng)共有成本沒有被分?jǐn)偟礁鳂I(yè)務(wù)部門，而只是隨意或按照已過時的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則分?jǐn)?或是按照不合理的企業(yè)內(nèi)部價(jià)格支付時。例如，一家擁有多個連鎖店品牌的零售企業(yè)可能會將房產(chǎn)開發(fā)成本按照每個連鎖店品牌的銷售額或門店數(shù)來分配。如果該企業(yè)旗下某個連鎖品牌由于急劇擴(kuò)張、遷址或裝修而產(chǎn)生大量費(fèi)用，并且當(dāng)這個連鎖品牌與其他品牌規(guī)模相仿時，采用前述的分?jǐn)偡椒ň蜔o法反映出費(fèi)用增加的真正源頭。要恰當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)倐}儲和分銷的成本可能會更加困難。

　　有些時候，企業(yè)的共有成本根本沒有被分?jǐn)偟浇?jīng)營活動中去。IT、人事和財(cái)務(wù)等費(fèi)用如果不被分?jǐn)偟较鄳?yīng)的部門或者項(xiàng)目上，這些費(fèi)用就可能會像吹氣球一樣迅速膨脹。想要合理地分?jǐn)偝杀?，就要使用能更精確地反映各項(xiàng)開支用途的指標(biāo)并將其歸類。例如，全時員工數(shù)(FTE)可能是分?jǐn)偰承┤肆Τ杀镜暮线m指標(biāo)，而企業(yè)內(nèi)部維護(hù)請求的數(shù)量則可能更適用于衡量IT成本。在其他的情況中，銷售額、銷量、營業(yè)面積、營業(yè)利潤或門店數(shù)有可能是更好的參考指標(biāo)。

　　管理者不但要對企業(yè)當(dāng)前的成本結(jié)構(gòu)有所認(rèn)識，還要了解成本變化的趨勢。只有掌握了這種趨勢，才能更準(zhǔn)確的分辨出成本最高和增長最快的業(yè)務(wù)單元。企業(yè)還必須從不同角度分析成本——按部門、按職能、甚至按地域(例如集團(tuán)總部、廠區(qū)和門店)。

　　在進(jìn)一步的分析中，還需要將成本變化的總體趨勢轉(zhuǎn)換為具體指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估(例如單位門店或單位顧客成本，占銷售額或利潤的百分比等)。如果只看總量，某些成本可能看似增長并不快。但如果一家連鎖企業(yè)的門店數(shù)在減少，輕微增長的總成本就可能會掩蓋單位門店的運(yùn)營成本已經(jīng)急劇上升的事實(shí)。艾意凱咨詢 的許多客戶都對分析結(jié)果感到十分意外——一些被認(rèn)為績效最佳的部門可能并不如他們想象中運(yùn)營得那么好;在某些客戶沒有察覺的領(lǐng)域，成本可能非?？捎^并在快速增長。

　　企業(yè)管理者通過研究分析企業(yè)的“經(jīng)營杠桿”所在，可以更清楚地了解成本削減的機(jī)會。當(dāng)企業(yè)在增加某項(xiàng)成本投入時得到了更大的邊際收益時，這項(xiàng)投入就實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營杠桿。判別何處存在經(jīng)營杠桿對挖掘出不必要的成本至關(guān)重要。的確，有時管理層對某些部門的投資在收獲期到來之前的經(jīng)營杠桿也會為負(fù)值。關(guān)鍵是管理者對自己的支出能帶來多少回報(bào)要有預(yù)期，一旦無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的回報(bào)時就要當(dāng)機(jī)立斷地采取行動。分析企業(yè)成本結(jié)構(gòu)要同時從歷史經(jīng)驗(yàn)和未來趨勢(基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和相關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)測)兩個角度看，從而得知是否存在經(jīng)營杠桿，何時才能實(shí)現(xiàn)。管理者應(yīng)確保成熟的業(yè)務(wù)能帶來更大的杠桿回報(bào)，這樣就保證了對成長期業(yè)務(wù)或者職能的投資在將來能為股東創(chuàng)造價(jià)值。與此同時，目前負(fù)杠桿的業(yè)務(wù)也應(yīng)在將來產(chǎn)生正的回報(bào)。

　　值得注意的是：第一階段的研究并不追求能徹底發(fā)現(xiàn)所有的多余成本，窮盡一切削減成本的機(jī)會。這樣費(fèi)時太多，并且容易失去方向。管理者應(yīng)該對最有可能降低成本的項(xiàng)目提出一些有根據(jù)的假設(shè)，使下一步尋找成本削減機(jī)會的分析能更深入和有針對性。