財務(wù)向左,戰(zhàn)略向右
——從財務(wù)角度看TCL、長虹和中石油的戰(zhàn)略決策失誤。中國國內(nèi)首屈一指的企業(yè)聯(lián)想集團兼并了頂級的IBM個人電腦業(yè)務(wù),新東方教育集團在納斯達克的光榮榜上名利雙收。QQ可愛的身板進軍海外,民族品牌的崛起讓大眾這個曾經(jīng)的汽車帝王如坐針氈。百度一夜之間成就了李彥宏的網(wǎng)絡(luò)神話,滬深股市也在一夜之間將德隆這個企業(yè)大鱷痛殺于馬下。
戰(zhàn)場上仇人見面分外眼紅,大魚吃小魚,攻城拔寨,忙得不亦樂乎,心理戰(zhàn)也是玩得出神入化。然而我們發(fā)現(xiàn),當(dāng)硝煙散盡,最終能生存下來,并坐上行業(yè)頭把交椅的還是那些理智的戰(zhàn)略家,因為他們能夠?qū)⑵髽I(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略完美地結(jié)合。而那些在國際市場上敗下陣來的企業(yè)家們痛定思痛,或者尋求契機東山再起,或者遠走他鄉(xiāng)隱姓埋名,這些失意的英雄悲則悲矣,留給我們的卻是理智的思考和理性的生存。
以TCL,長虹,和中石油為例,我們來看一下這些企業(yè)怎樣重復(fù)著昨天的故事,怎樣在財務(wù)向左,戰(zhàn)略向右的雙手互博的戰(zhàn)略失誤下,做出了不夠理性甚至完全非理性的決策行為。
掩耳盜鈴版——TCL的困境
2002年10月29日,TCL以820萬歐元收購虧損的德國施耐德集團;2004年初,與法國湯姆遜公司進行彩電業(yè)務(wù)合資,2004年5月,又對阿爾卡特的手機部門進行了兼并。然而截至目前,TCL集團在2004年成立的兩個合資公司——TTE(TCL-湯姆遜電子)和T&A(TCL-阿爾卡特手機有限公司)不但沒有給集團帶來意想中的中國國際化和質(zhì)量管理的優(yōu)勢,而且還持續(xù)拖累了整個集團的盈利性。集團由2004年的凈利潤兩億多元轉(zhuǎn)而陷入2005年虧損3億多元的困境。雖然經(jīng)過努力,TCL在北美的業(yè)務(wù)逐步好轉(zhuǎn),但是其歐洲業(yè)務(wù)卻一直停滯不前,始終未見有走出巨額虧損困境的跡象,并成為妨礙TCL整體盈利的最大障礙。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示,今年上半年,TCL在歐洲的彩電業(yè)務(wù)虧損達7.58億港元。
在長期巨額虧損的財務(wù)壓力下,李東生只能無奈地選擇推出TCL在歐洲的自有品牌彩電的銷售與市場推廣業(yè)務(wù)。2006年10月31日,TCL集團與TTE、湯姆遜、以及TCL多媒體3家公司就TTE歐洲業(yè)務(wù)達成協(xié)議:TTE將從2006年10月底至11月初,通過友好的方式結(jié)束其在歐洲的業(yè)務(wù),并開始實施新的重組方案:終止除了OEM之外所有電視機的銷售和營銷活動;對目前在歐洲從事這塊業(yè)務(wù)的大部分員工,以及部分附屬公司進行重組;視情況調(diào)整歐洲的資產(chǎn)和庫存。在此之前,TTE歐洲公司除了OEM外,其余業(yè)務(wù)均處于巨額虧損狀態(tài)之下。
TCL對外這樣解釋它做出的決策:“一方面以負責(zé)任的企業(yè)的姿態(tài)保住了其在歐洲的聲譽;另一方面,在注重短期利益、爭取短期內(nèi)盡早實現(xiàn)贏利的同時,兼顧了長遠利益,保留了TCL在歐洲重新發(fā)展的機會,為未來恢復(fù)贏利能力奠定基礎(chǔ)。”
相信這一決策是TCL集團的管理層經(jīng)過了種種考慮后所選擇的方案,然而,我們也不得不指出,這樣的調(diào)整既是治標(biāo)不治本的措施,也是對股東不負責(zé)任的做法。