中小企業(yè)經(jīng)營機制比較靈活，且具有產(chǎn)品品種豐富、涉及領(lǐng)域廣泛等特點，但是現(xiàn)在的企業(yè)在財務(wù)上都各自有些問題，小編為你帶來了“企業(yè)財務(wù)管理案例分析”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。

　　企業(yè)財務(wù)管理失敗案例分析

　　一 公司背景 成立時間：1988年底。

　　創(chuàng)始人：杜輝廉，梁伯韜在香港創(chuàng)辦。

　　主要業(yè)務(wù)：從事于協(xié)調(diào)本域跨國性的合并與收購計劃，以及證券投資、直接投資、委托管理、項目融資、分銷等業(yè)務(wù)。

　　發(fā)展歷程：先后收購廣生行和泰盛發(fā)展集團。百富勤通過收購?fù)緩揭伙w沖天，其業(yè)務(wù)已擴大到亞太區(qū)，已成為香港屈指可數(shù)的投資銀行集團。

　　主要事件：

　　1990年， 由百富勤主理集資事項，中國國際信托投資有限公司購入上市公司香港泰富有限公司，并成立中信泰富有限公司。

　　1996年5月，百富勤安排上海實業(yè)(上海市政府在港的窗口公司)上市，還以配售及認股方式在短期內(nèi)為上實籌措額外資金10億美元。

　　1993年，上海石化首次發(fā)行H股在全球募股3.44億美元，百富勤任經(jīng)辦人;廣州廣船股份4000萬美元H股發(fā)行，由百富勤任包銷商及保薦人。

　　1994年、1995年，儀征化纖3 .07億美元 H股由百富勤任包銷商，此外還有哈爾濱動力1.45億美元H股、東北輸變電機制造5800萬美元H股等等。

　　1992年，擔(dān)當(dāng)深圳華發(fā)B股的全球協(xié)調(diào)人及國際包銷商，任深圳中華1200萬美元B股發(fā)行的全球協(xié)調(diào)人;

　　1993年，又任上海大眾及上海英雄B股包銷商;

　　1996年，包銷重慶長安汽車、東方通信、黃山旅游公司，創(chuàng)B股包銷商規(guī)模之最

　　“金融風(fēng)暴”

　　百富勤在1997年7月至10月的股票損失至少在數(shù)億港元以上(估計近10億港幣)。在遭到外匯風(fēng)險、股市下跌的雙重打擊下，1998年1月12日下午5時，百富勤宣告破產(chǎn)

　　二 百富勤倒閉的原因

　　1、主要的原因是公司在報告及會計程序、風(fēng)險管理和內(nèi)部審計上的基礎(chǔ)系統(tǒng)性均不足，反映了百富勤過于重視招攬生意，而忽略提供所需監(jiān)管系統(tǒng)的公司文化。

　　2、缺乏基本制衡的經(jīng)理階層 和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中對于經(jīng)理階層的制約和激勵，是保證整個企業(yè)平穩(wěn)運行的兩個既互相制約、又互相依賴的方面。缺乏基本制衡的經(jīng)理階層必然會導(dǎo)致其做出損害投資者的行動，對于投資銀行這樣相對來說要求機制比較靈活的企業(yè)來說，投資者往往屈從于經(jīng)理階層給予更大自主權(quán)的要求，這可能會有利于一個階段內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展，但卻肯定是長遠發(fā)展的隱患。 百富勤先后在歐美和亞洲多個國家開設(shè)分行。杜梁二人之分工按區(qū)域劃分的。杜輝廉主要負責(zé)歐美及東南亞，而梁伯韜主管大中華區(qū)。杜輝廉在主管的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)獨斷專行,被稱為國王。如果一個企業(yè)內(nèi)有一個國王，那么，基本的制衡機制從何談起?在這樣的治理結(jié)構(gòu)下，這些超然于制衡之外的經(jīng)理人員才可能不顧基本的風(fēng)險管理原則、擯棄內(nèi)部可能的制衡機制和監(jiān)控機制進行孤注一擲的冒險;這種冒險在特定的時候可能還會給企業(yè)帶來巨額利潤，但是，在巨額利潤之后，是陰險地冷笑著的魔鬼，是負面影響不斷擴大的治理結(jié)構(gòu)方面的隱患。 百富勤作為一家東方文化環(huán)境中成長起來的投資銀行，在相當(dāng)程度上帶有家長式的色彩，對于主要決策人員缺乏基本的制約;反觀中國內(nèi)地的許多證券公司，主要的總經(jīng)理何嘗不是這樣的家長式國王，基本的制衡機制無從談起。

　　3、較弱的風(fēng)險防范和控制能力 投資銀行內(nèi)部獨立的風(fēng)險控制體系遠遠沒有有效運行。小型投資銀行在風(fēng)險防范和控制水平相對滯后的情況下還可以取得一定的發(fā)展，但隨著公司規(guī)模的擴大，風(fēng)險防范和控制的重要性就會日益顯現(xiàn)出來。百富勤在不到10年的時間里一躍成為香港投資銀行界的佼佼者，但隨著其規(guī)模的擴張，風(fēng)險防范和控制能力卻沒有能夠相應(yīng)地得到提高

　　4、擴張帶來的風(fēng)險和回報不對稱

　　當(dāng)1997年東南亞金融風(fēng)波來臨時，百富勤便開始節(jié)節(jié)失利。1993年以后，隨著東南亞國家債市的迅速擴展，百富勤在東南亞國家的債券業(yè)務(wù)量擴張近85倍。1997年6月，百富勤出售超過20億港元的資產(chǎn)套現(xiàn)改善企業(yè)財務(wù)狀況，并選準(zhǔn)已接受國際貨幣基金組織援助方案的印尼作炒底炒作新興市場。

　　5、風(fēng)險過于集中 在形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)的情況下沒有及時調(diào)整策略，在不利的情況下繼續(xù)擴張招致大量匯率風(fēng)險。貶值貨幣所在國的緊縮政策、經(jīng)營部門的違約行為和企業(yè)破產(chǎn)個案激增，面臨的信用風(fēng)險大為增加。風(fēng)險過分地集中于某一幣種和某一國家,信用風(fēng)險過度集中于某一債權(quán)人 投資風(fēng)險過高是根本原因，但導(dǎo)致百富勤倒閉的直接導(dǎo)火線是其資產(chǎn)流動性的不足，即現(xiàn)金流量不足。按香港證監(jiān)會有關(guān)交易規(guī)定，百富勤必須于1月9日交足6000萬美元的交易保證金。百富勤曾經(jīng)計劃向瑞士蘇黎士保險集團出讓24.1%的股份以換取2億美元現(xiàn)金，該項計劃于1月9日宣告破產(chǎn)，加上往來銀行對其中止放貸，使得以上注資事項失敗。1月10日，香港證監(jiān)會取消百富勤交易會籍。之后兩天，百富勤四處奔波尋找買家未果，終于宣告清盤。

　　總結(jié)：外部審計的職責(zé)是為客戶提供獨立的意見和建議，同時也應(yīng)當(dāng)能為客戶指出其潛在缺陷及風(fēng)險。百富勤的會計師將工作范圍僅局限于傳統(tǒng)的審計工作，從未與百富勤的董事會面商計相關(guān)事務(wù)，也沒有給百富勤高層管理人員提供關(guān)于公司監(jiān)控系統(tǒng)所存在的缺陷或潛在風(fēng)險的意見。百富勤的法律顧問也未能確保及時跟進會計報表中的批評。 一位資深金融評論家說：百富勤的破產(chǎn)經(jīng)過，就像一位精力旺盛的小伙子，由于一口痰恰在喉嚨里，自己無法吐出，又沒有別人幫助，最后窒息而死。而這口致命的痰就是不當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理過程。

　　一個小企業(yè)的財務(wù)管理案例

　　南京某電子公司是一家成立于1995年的私營企業(yè)，注冊資金300萬人民幣。該電子公司的經(jīng)營范圍是代理國內(nèi)和國際品牌的通訊產(chǎn)品，屬于商品流通單位，也負責(zé)對終極用戶的安裝。

　　成本控制是許多中小企業(yè)所普遍重視的，但成本的節(jié)約應(yīng)該是一種有取舍有原則的節(jié)約。為了節(jié)約人員的開支，該公司對成本的控制采取了不同情況不同 對待的方法。對于少量的終極用戶安裝業(yè)務(wù)，多采用臨時聘請熟識的工程隊;對于機器的日常小規(guī)模維護，則采用對業(yè)務(wù)人員進行普及技術(shù)培訓(xùn)的方法;而針對高端 機器的緊急修理則采取和上游廠商簽訂維護協(xié)議的方法。

　　中小企業(yè)應(yīng)樹立不斷通過技術(shù)創(chuàng)新來降低產(chǎn)品成本的觀念。以技術(shù)創(chuàng)新促進成本管理，從短期看，技術(shù)改造需要投入，開發(fā)新產(chǎn)品也需要投入，這都是增 加成本的因素。但從長期看，不僅可以獲取更大的效益，而且有利于爭取競爭的主動權(quán)，它所帶來的增利因素要大于其投入的成本因素。

　　人人參與財務(wù)管理

　　這個公司財務(wù)部有4名會計。雖然公司的會計人員很少，但他們的財務(wù)工作卻對整體公司的運作起了強大的約束作用。南京某電子公司推行的是“人人 參與財務(wù)管理”的模式。在公司的走廊以板報的形式，由財務(wù)人員每天按照合同的具體條目更新現(xiàn)金回收狀況。它的出現(xiàn)，引起了公司每個人的關(guān)注：業(yè)務(wù)人員經(jīng)常 來查對，討論并通過它來跟進自己負責(zé)合同的收款進度;主管也可以通過它來獲得對二級經(jīng)銷商回款情況的估計。這樣，每個人都可以從這里獲得重要的信息。在公 司，應(yīng)收賬款在收回前只不過被看成是一項市場費用，如果還沒有收到貨款，就不能算銷售已經(jīng)完成，也沒有客戶滿意度而言，當(dāng)然也不會給相應(yīng)的銷售人員支付傭 金。“人人參與財務(wù)管理”的模式，極大地調(diào)動了銷售人員的積極性，杜絕了銷售人員只管簽訂合同而不管實際收款的情況。

　　很多企業(yè)建立了銷售收款責(zé)任制，銷售人員不但要推銷產(chǎn)品，還要負責(zé)收款，并把催討貨款與銷售人員的獎金掛起鉤來，這是防范應(yīng)收賬款風(fēng)險的有效措 施，但需注意激勵和約束的平衡關(guān)系。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)量較大，可以建立應(yīng)收賬款的計算機管理系統(tǒng)，利用計算機對客戶實施適時監(jiān)控。