8090創(chuàng)業(yè)團隊10大雷區(qū)

　　這個8090后群體中許多人似乎無時不刻在否定他們的父輩的落后和無知，現(xiàn)實如此也無可非議。因為他們在繼承了他們父輩淳樸善良的同時還成了有知識的新一代，歷史的進程他們責無旁貸的肩負起了中國經(jīng)濟的復興重任。以下是學習啦小編為大家整理的8090創(chuàng)業(yè)團隊十大雷區(qū)的相關文章，希望對讀者有所啟發(fā)。

　　8090創(chuàng)業(yè)團隊10大雷區(qū)

　　1、CEO未能發(fā)揮領袖作用。

　　柳傳志曾經(jīng)說過：“領軍人物好比是阿拉伯數(shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000。”這句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來看，每一個初創(chuàng)團隊都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個問題似乎不足為慮。但事實上，初創(chuàng)公司經(jīng)常出現(xiàn)隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：

　?、俑吖懿环埽x老大沒有足夠的威信。

　　老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身并沒有太多問題。然而如果有的團隊成員因為種種原因(例如是老大的老領導或老師)，自認為比老大的能力高，發(fā)自內(nèi)心地缺乏對CEO的尊重，進而在團隊溝通和討論的過程中有意無意地體現(xiàn)出自我的優(yōu)越感并散布對老大的不信任，就會給團隊管理帶來極大的困難和障礙。

　?、诠綜EO成為整個公司的對立面，成為公司內(nèi)部公認的麻煩制造者和公司所有問題的根源。

　　例如，我們投資的幾個企業(yè)都比較喜歡來自某個公司的技術人員，因為他們工程師的表現(xiàn)都非常好：技術過硬，態(tài)度認真。理論上來講這樣的企業(yè)應該很有前景才對，為什么大家都到外面尋找機會?后來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創(chuàng)業(yè)、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個可以服眾的領袖，這個企業(yè)的分崩離析只是個時間問題。

　?、蹤喾謨砂?，兩人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)、各管一攤。

　　筆者曾經(jīng)投資過兩個牛人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的公司，兩人在公司內(nèi)的股份差不多大，權力結構方面也過于平等。這倆牛人一起發(fā)力，三年就把公司做到了能在納斯達克上市的規(guī)模，而后因為一點挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結果可想而知。

　　2、股份結構太過分散、平均。

　　從一個中長期的角度來看，過于分散、平均的股權結構對公司可能是隱憂，乃至于成為公司發(fā)展道路上的一個“暗雷”。融資之前，CEO的股份最好不低于60%。這樣經(jīng)過天使融資后，CEO還能持有公司50%以上的股份比例。初創(chuàng)團隊中必須推選出明確的領導人(CEO)來做絕對的大股東。如果創(chuàng)業(yè)初期，大家的貢獻和條件相差不大，建議CEO通過個人向公司注資的方式獲得更高的股權。股份上的明顯優(yōu)勢對于CEO樹立在團隊內(nèi)部的影響力和話語權也是很有幫助的。但與此同時，CEO也不能持有過高的股份比例，需要為創(chuàng)始團隊留出股份，也為員工和后續(xù)核心成員留出期權的空間。

　　3、沒有提前制定好游戲規(guī)則和退出協(xié)定。

　　合伙創(chuàng)業(yè)的時候，大多是因為惺惺相惜、理念相同;而分道揚鑣的原因卻可以有很多：有人承諾帶來訂單和資源，拿到股份后就不見人影;有人不適應創(chuàng)業(yè)的生活，時間不長就退出接著回歸朝九晚五的上班生活去了;有人說得天花亂墜，卻一開始動手就被打回原形;還有人雖然能力很強，卻無法和團隊和諧相處。如果創(chuàng)業(yè)之前顧及“兄弟”情面，沒有明確規(guī)定出現(xiàn)問題后的應對和調(diào)整機制，一旦不利情況發(fā)生，公司和剩余股東將陷于被動的境地之中。這就好比結婚前大家先簽好了離婚協(xié)議，聽起來很傷感情，但可能是對彼此最好的保護。

　　4、團隊背景過于接近。

　　團隊內(nèi)部討論的時候，如果兩個人的意見總是一致，說明其中至少有一個人是多余的、可以去掉。上周我收到一個BP，初創(chuàng)團隊有8個人，前面7個都是清華校友，你讓剩下的那個掛尾的“另類”情何以堪啊?作為清華校友，一方面我也感動于我們校友之間的彼此認同和凝聚力，但另一方面，我卻不得不為這個公司擔心：團隊核心成員的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再強、位置再高也會覺得自己是外圍。更重要的是，太封閉的團隊，其生命力和適應性是有限的。

　　5、招募創(chuàng)業(yè)伙伴過于隨意。

　　有不少CEO在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴的時候隨意得令人發(fā)指：有人在小區(qū)跑步，認識一個比較聊得來的鄰居，就不顧對方的背景、性格、年齡等因素，盡管他完全不懂業(yè)務，也沒有接觸過行業(yè)，就直接拉過來當CXO，這樣的兩人合伙能一起走多遠?還有人不管新公司和原公司的業(yè)務是否一致，直接從原公司挖來整套人馬，也不考慮考慮這么做是否合適，那么這個團隊行走江湖會不會被自己的員工有樣學樣呢?創(chuàng)業(yè)公司只有幾條槍，在人選的問題上謹慎再謹慎、斟酌再斟酌，盡最大可能去尋找合適的人選，不能指望天上今天掉下個CTO，過幾天再掉下來個COO……隨意地決定一起創(chuàng)業(yè)小伙伴的人選，無疑是一開始就在公司安放了一個滴滴作響的定時炸彈。

　　6、貿(mào)然和不熟悉的人一起創(chuàng)業(yè)。

　　很多人都會糾結：組建團隊的時候，是尋找知根知底，但是能力、經(jīng)歷、個性等方面稍有不足的熟人來做創(chuàng)業(yè)伙伴，還是更主動地尋找更加合適的隊員?為了搭建更有戰(zhàn)斗力的團隊，需要打開視野，在不熟悉的圈子里尋找合適的創(chuàng)業(yè)伙伴。然而，前提是必須在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔細甄選，先進行一定的磨合，做到知己知彼。一般來說，如此找到的牛人經(jīng)常是你不熟悉的，那么該怎么辦呢?這就需要提前做好工作，通過多方面的調(diào)查和多次深入溝通來了解你的準創(chuàng)業(yè)伙伴，以期在最短的時間內(nèi)達到彼此之間的熟悉和了解。

　　7、一開始就組建“豪華團隊”。

　　部分創(chuàng)業(yè)者比較理想化，一開始就想著組建一個夢之隊。但實際上，夢之隊往往都是以慘敗收場的。原因很簡單，在創(chuàng)業(yè)初期選擇精益創(chuàng)業(yè)方式可以最大可能地提升生存概率，而反其道而行之則容易加速死亡。初創(chuàng)企業(yè)的資金都很有限，每一分錢都得用到刀刃上，否則天使輪的小幾百萬還不夠半年燒的。因此，初創(chuàng)企業(yè)的人員數(shù)量上不能太多，能滿足基本的需求就可以了，否則會增加內(nèi)耗，造成不必要的麻煩。

　　8、為了吸引投資而引入的“面子工程”。

　　部分創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)模式是2VC(商業(yè)模式有三種，分別是2B、2C、2VC)，為了募資時談個好價錢，明知道是南郭先生也要招進團隊。我們曾經(jīng)見過一些團隊，一眼看去團隊成員的背景非常好，且經(jīng)驗和人脈正好是公司業(yè)務發(fā)展所需求的。但是跟團隊成員細細聊過之后，發(fā)現(xiàn)不是那么回事，有些團隊成員的背景看著非常令人印象深刻，但是一聊到業(yè)務細節(jié)就漏洞百出。

　　9、所有成員都是兼職創(chuàng)業(yè)。

　　數(shù)年前，還有不少人是先兼職創(chuàng)業(yè)，準備充分之后再辭職。但是近期，隨著市場環(huán)境的發(fā)展和競爭的步調(diào)加快，如果你看到了一個市場機會，只要判斷距離市場的爆發(fā)不會太遠，請不要猶豫，盡快全身心投入其中吧。否則，等你覺得自己準備好了可以創(chuàng)業(yè)的時候，沒準市場上已經(jīng)有上百個競爭對手了。

　　10、招來在做人方面有硬傷的人。

　　品行有問題、或者喜歡公司政治、或者難以與團隊進行配合的人，都將會成為團隊的障礙。

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