微軟是如何管理人才的

　　微軟股份有限公司是美國一家跨國電腦科技公司。以研發(fā)、制造、授權和提供廣泛的電腦軟件服務業(yè)務為主，總部位于美國華盛頓州的雷德蒙德，公司的暢銷產品為Microsoft Windows操作系統(tǒng)和Microsoft Office軟件。下面一起看下微軟是如何管理人才的?

　　微軟亞洲工程院的300多位員工，他們中的每一個都完全契合彼得·杜拉克對“知識型工作者”的定義。那么，如何才能有效地激發(fā)他們的工作熱情、釋放他們的創(chuàng)新潛力，并將這些“激情”與“潛力”轉化為微軟亞洲工程院不斷成長、不斷進步的動力呢?

　　嚴格招聘使管理事半功倍，這是管理知識型員工的第一條法則。微軟亞洲工程院在招聘時，最重視的不是知識型員工的“知識”，而是他們的人品“態(tài)度”--為人是否誠實、是否善于與人合作、看待事物的心態(tài)是積極還是消極等等。

　　職業(yè)空間隨需而變。根據(jù)員工個人的興趣和追求，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)夢想，這是管理知識型員工的第二條法則。管理者必須營造出某種合適的氛圍，讓所有員工了解到：他們可以從同事身上學到很多東西，與強者在一起只會讓自己更強，以此來幫助他們充滿激情地投入工作。與此同時，管理者應耐心考察員工的專長，進而明確其興趣和追求的趨向，鼓勵他們追隨夢想。

　　打造能力梯級，是第三條法則。微軟亞洲工程院主動借鑒了總部的人才培育經驗，建立了“卓越軟件培訓部”，每周都會對員工進行90分鐘的技術與流程管理培訓，鼓勵他們在各自的學習領域建立起“學習組”，從而培養(yǎng)出了一批諳熟軟件研發(fā)流程、長于項目管理的人才。

　　第四條法則，是構建獨一無二的企業(yè)文化。微軟亞洲工程院的文化不同于微軟總部，也不同于任何一家中國公司。如何讓思維習慣不同、文化背景迥異的知識型員工取長補短、默契合作，是其建院之初時面臨的重大課題。施行“Mentor”制度、讓軟件開發(fā)流程“美國化”是微軟亞洲工程院的文化縮影。

　　第五條法則，則是當某位員工選擇離開公司、追尋更遠大的理想時，我們所能做的是理解、接受和祝福，雖然這種“失去”將給微軟造成長期的、毀滅性的影響。

　　兩大團隊

　　執(zhí)行官

　　北京時間2008年6月27日12時消息(美國東部時間6月27日00：00)，微軟創(chuàng)始人、董事長比爾·蓋茨(Bill Gates)于該日正式退休，淡出微軟日常管理工作。

　　截止至2008年6月，微軟CEO、蓋茨大學好友史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)全面接掌微軟大權。

　　2014年2月7日，微軟前云計算和企業(yè)部門執(zhí)行副總裁薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)成為微軟首席執(zhí)行官。(在納德拉的要求下，比爾·蓋茨以創(chuàng)始人和技術顧問的新角色在董事會中任職)

　　服務組

　　由集團副總裁Bob Muglia領導， 致力于為個人用戶和商業(yè)用戶提供更容易的在線連接，并且為各種各樣的設備提供軟件服務。PSG 包含了微軟的個人.NET倡議、服務平臺部、移動組、MSN的互聯(lián)網訪問服務、用戶設備組以及用戶界面平臺部。

　　由集團副總裁Orlando Ayala 領導，集成了微軟的銷售和服務伙伴，以滿足世界范圍內微軟用戶的需要。這些用戶包括：企業(yè)用戶、中小型組織、教育機構、程序開發(fā)人員和個人用戶。此外，該組包括微軟產品支持服務、網絡解決方案組、企業(yè)伙伴組、市場營銷組織和微軟全球三大地區(qū)的業(yè)務組織。