自營(yíng)模式電商中的代表在中國(guó)是京東，在全球是亞馬遜，本篇文章先分析了自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)的優(yōu)劣勢(shì)，并探討了在自營(yíng)模式下的o2o創(chuàng)新策略：首先是先確定線上線下一體的戰(zhàn)略定位;其次是運(yùn)營(yíng)融合;第三個(gè)部分營(yíng)銷融合;最后就是人才的招聘和管理機(jī)制變革。

　　作為線下最重要的商業(yè)模式——自營(yíng)模式，電商中的代表在中國(guó)是京東，在全球是亞馬遜，一個(gè)是通過(guò)采購(gòu)3C品類，另一個(gè)是圖書(shū)品類，二者都抓住自營(yíng)的幾大優(yōu)勢(shì)成為“品類殺手”然后全品類擴(kuò)張，同時(shí)向“聯(lián)營(yíng)模式”發(fā)展成就霸主地位。而線下業(yè)態(tài)中，超市基本全是自營(yíng)模式，百貨則為聯(lián)營(yíng)模式(歐美的買(mǎi)手制則為自營(yíng)模式)。作為百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人，服務(wù)的零售客戶里基本是線下聯(lián)營(yíng)居多，有在轉(zhuǎn)型過(guò)程中做線上自營(yíng)+線下聯(lián)營(yíng)的O2O模式，也有線下和線上都是聯(lián)營(yíng)的O2O模式。

　　2015年3月底，團(tuán)隊(duì)駐場(chǎng)對(duì)一家香港上市集團(tuán)規(guī)劃其O2O創(chuàng)新業(yè)務(wù)，這篇文章要和大家交流的就是在自營(yíng)模式下的O2O創(chuàng)新策略，做這個(gè)分析之前，我們先來(lái)分析自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)的優(yōu)劣勢(shì)：

　　(一)保證商品質(zhì)量和利潤(rùn)：這個(gè)特點(diǎn)在京東和淘寶都體現(xiàn)得非常明顯，京東自營(yíng)部分質(zhì)量基本不會(huì)有問(wèn)題，可是POP開(kāi)放平臺(tái)(聯(lián)營(yíng)部分)就出了假機(jī)油的問(wèn)題，淘寶自不用說(shuō)一直是聯(lián)營(yíng)(C2C開(kāi)店)，所以假貨問(wèn)題到現(xiàn)在還沒(méi)有解決。利潤(rùn)則表現(xiàn)在部分商品可以非常低的價(jià)格進(jìn)貨然后高價(jià)賣(mài)出，或者直接通過(guò)買(mǎi)斷的方式來(lái)進(jìn)行。

　　(二)靈活掌握庫(kù)存：自營(yíng)貨是采到自己的或者第三方合作的倉(cāng)庫(kù)，通過(guò)建立一套庫(kù)存管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)出入庫(kù)，自營(yíng)模式可以很清楚庫(kù)存狀態(tài)，這也是線下很多聯(lián)營(yíng)模式到了線上要采用自營(yíng)模式的核心原因。

　　(三)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)大：采購(gòu)什么商品，以什么形式來(lái)銷售這些商品，自營(yíng)模式無(wú)非有更多的自主權(quán)。

　　(四)售后服務(wù)政策寬：貨采購(gòu)回來(lái)后，以什么樣的售后方式處理，除了廠家的支持之外，作為平臺(tái)也能夠擁有自主決定權(quán)，提供更多的售后服務(wù)政策來(lái)提升體驗(yàn)。

　　(五)自營(yíng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)：這個(gè)團(tuán)隊(duì)要比聯(lián)營(yíng)的更懂商家和商品，對(duì)整個(gè)商業(yè)流程執(zhí)行地更細(xì)致，所以更穩(wěn)健和踏實(shí)，戰(zhàn)斗力更強(qiáng)。

　　(六)市場(chǎng)上選擇權(quán)更大：做哪個(gè)品類和是不是要將該品類做強(qiáng)做大，自營(yíng)模式顯然選擇權(quán)更大一些。

　　這些優(yōu)勢(shì)目前成就的大公司在線下是沃爾瑪這樣的超市，在線上是亞馬遜和京東這樣的電商平臺(tái)。不過(guò)自營(yíng)的劣勢(shì)也非常明顯：一是占用資金大，特別是在自營(yíng)模式的初期，因?yàn)槠脚_(tái)的品牌效應(yīng)不夠以及廠家不確定采購(gòu)量(匹配銷量)，所以大部分會(huì)要求現(xiàn)結(jié)或者很短周期的結(jié)款方式。線下開(kāi)店還需要店鋪的租金，線上則需要營(yíng)銷、技術(shù)甚至是物流建設(shè)的費(fèi)用;二是占用人力多，從采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷到技術(shù)和物流，人力投入隨著規(guī)模會(huì)越來(lái)越大。

　　如何解決這兩大缺點(diǎn)：

　　1、采取延付的方式，從供應(yīng)商處爭(zhēng)取最大的優(yōu)惠政策。

　　2、勤進(jìn)快銷，多品種少數(shù)量，加快周轉(zhuǎn)速度，縮短周轉(zhuǎn)周期。

　　3、多種銷售方式和全渠道的方式銷售。

　　4、多聘用有經(jīng)驗(yàn)人員，精簡(jiǎn)編制。招聘實(shí)習(xí)生，減少費(fèi)用。

　　相比之下，聯(lián)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)在于：

　　1、占用資金少;

　　2、容易引進(jìn)大品牌，提高商場(chǎng)檔次;

　　3、人員少，費(fèi)用低。

　　聯(lián)營(yíng)缺點(diǎn)包括：

　　1、利潤(rùn)低;

　　2、質(zhì)量無(wú)法保證;

　　3、管理難度大;

　　4、不易形成自己的團(tuán)隊(duì)。

　　由于聯(lián)營(yíng)不是本文重點(diǎn)分析的模式，這里就不再過(guò)多分析。

　　在自營(yíng)模式這樣的優(yōu)劣勢(shì)基礎(chǔ)上，o2o應(yīng)該怎么做?

　　首先是先確定線上線下一體的戰(zhàn)略定位：關(guān)于“戰(zhàn)略”最粗暴的理解就是以什么策略為誰(shuí)而戰(zhàn)!戰(zhàn)略定位就是加個(gè)位置，你的公司在整個(gè)商業(yè)社會(huì)中的位置是什么?

　　例如一家超市，服務(wù)于中高端人群，線下的戰(zhàn)略定位就是“服務(wù)于中高端人群的連鎖自營(yíng)超市”，這里的關(guān)鍵字：中高端人群、連鎖、自營(yíng)、超市。在這樣的戰(zhàn)略定位下運(yùn)營(yíng)規(guī)劃和營(yíng)銷規(guī)劃、盈利模式和組織架構(gòu)就會(huì)清晰起來(lái)，招什么人做什么事做成什么樣就都有了。

　　線下這部分這么多年來(lái)做得還是比較不錯(cuò)的，戰(zhàn)略定位清晰使得執(zhí)行力很強(qiáng)，公司不會(huì)顯得混亂?？墒堑搅司€上，許多公司這個(gè)部分居然是缺失的，在“網(wǎng)上試錯(cuò)成本低”的意識(shí)下，不做細(xì)致的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，做著做著整個(gè)公司就迷茫了。

　　這樣一家超市實(shí)際上在線上的戰(zhàn)略定位中，有部分是要保持高度一致的，有部分要根據(jù)線上做調(diào)整。例如：自營(yíng)，這個(gè)就要保持一致，不要看到天貓看起來(lái)容易或者已經(jīng)在賺大錢(qián)，線下自營(yíng)線上反而建了一個(gè)供廠家開(kāi)店的網(wǎng)上商城，想著討巧輕松收保證金服務(wù)費(fèi)、扣點(diǎn)和廣告費(fèi)來(lái)賺錢(qián)，基本上不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)槟愦罱ū忍熵埳碳液笈_(tái)體驗(yàn)更好的技術(shù)實(shí)力缺失，開(kāi)放平臺(tái)(聯(lián)營(yíng))的運(yùn)營(yíng)能力和營(yíng)銷能力不足，加上流程無(wú)法和線下自營(yíng)模式很好地對(duì)接，自然做起來(lái)有強(qiáng)烈的違和感，越做越迷茫的結(jié)局也在情理之中。

　　其次是運(yùn)營(yíng)融合：在線下和線上的戰(zhàn)略定位形成高度統(tǒng)一之后，第二步要做的就是難度最大的運(yùn)營(yíng)融合。仍然以上面的超市為例，戰(zhàn)略定位都是“服務(wù)于中高端人群的自營(yíng)超市”，這里的區(qū)別就是線下是連鎖，線上對(duì)應(yīng)應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)的全渠道拓展，這樣整個(gè)的戰(zhàn)略定位匹配度就非常高了。在這樣的方向性指導(dǎo)下，進(jìn)一步梳理線下在運(yùn)營(yíng)部分成熟的流程、制度、組織架構(gòu)、考核體系等，梳理完之后再根據(jù)線上的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)進(jìn)行全部或大部分再造和優(yōu)化，在運(yùn)營(yíng)體系上全面O2O化，當(dāng)然這樣的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃理順在文書(shū)層面完成之后，要迅速進(jìn)行落地試錯(cuò)執(zhí)行獲得數(shù)據(jù)，根據(jù)實(shí)際的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)優(yōu)化這些運(yùn)營(yíng)的環(huán)節(jié)，包括組織結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，最終這個(gè)過(guò)程融合就完成了。

　　第三個(gè)部分營(yíng)銷融合：O2O的營(yíng)銷融合相對(duì)來(lái)說(shuō)是最容易的部分，甚至許多公司對(duì)O2O的理解還停留在線上給線下導(dǎo)流的階段，所以這個(gè)部分反而不用過(guò)于擔(dān)心，把前面的戰(zhàn)略定位(含商業(yè)模式)和運(yùn)營(yíng)融合完成之后，這個(gè)部分稍微用點(diǎn)力道，對(duì)于擁有廣泛線下資源的公司來(lái)說(shuō)，就是用戶注冊(cè)和管理工具的選擇和使用的方法罷了，相信接觸新事物比較多的市場(chǎng)或營(yíng)銷部門(mén)多花些心思學(xué)習(xí)即可。

　　這個(gè)部分我給的建議有兩個(gè)：一是分清楚銷售型營(yíng)銷和品牌型營(yíng)銷，線上的京東、天貓、亞馬遜、1號(hào)店這些渠道為銷售型營(yíng)銷;百度、騰訊(微信)、視頻這些屬于品牌型營(yíng)銷。二是做好線下用戶向線上轉(zhuǎn)化進(jìn)行管理的能力，如果公司技術(shù)實(shí)力不足或不想太多投入，選擇微信公眾訂閱號(hào)+服務(wù)號(hào)+微信群+員工和客戶朋友圈是重要的營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)。

　　最后就是人才的招聘和管理機(jī)制變革：小組制、任務(wù)式管理是現(xiàn)在被驗(yàn)證更適應(yīng)O2O運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷的組織和管理方式，因?yàn)檫@樣的架構(gòu)更適合多頻次高頻率的試錯(cuò)和創(chuàng)新。還有就是技術(shù)實(shí)力的增強(qiáng)，無(wú)論是獨(dú)立的APP還是網(wǎng)站或者是微信的二次開(kāi)發(fā)，都需要加強(qiáng)技術(shù)部分，要么找到靠譜的第三方，要么開(kāi)始自建團(tuán)隊(duì)提升。