什么是決策管理決策管理困難的原因
什么是決策管理決策管理困難的原因
高效的業(yè)務(wù)決策管理可以帶來重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么你對(duì)決策管理可了解多少呢?以下是由學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于什么是決策管理的內(nèi)容，希望大家喜歡!
決策管理的簡(jiǎn)介
發(fā)現(xiàn)：決策管理的關(guān)鍵第一步
最成功的項(xiàng)目能夠最好的處理做了什么樣的決策，它在其它的業(yè)務(wù)中的位置在哪，好的決策是怎樣的，以及怎么制定決策，企業(yè)可以獲得所有這些信息在決策管理的發(fā)現(xiàn)階段。這關(guān)鍵的第一步包括收集和分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，識(shí)別最重要的決策，和決定哪一個(gè)決策管理會(huì)帶來利益。在這個(gè)努力中IT和企業(yè)都有一定的角色。做的好，這個(gè)方法可以帶來更有效率的決策，從更容易管理和更好的與業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合在一起。
分析數(shù)據(jù)，識(shí)別決策
雖然這聽起來可能像一個(gè)簡(jiǎn)單的過程，收集業(yè)務(wù)信息可以給發(fā)現(xiàn)工作創(chuàng)造重大挑戰(zhàn)。這是因?yàn)殛P(guān)注決策管理的人通常是業(yè)務(wù)方面的人員方，他們往往缺乏對(duì)數(shù)據(jù)的訪問。解決方案是：更好的業(yè)務(wù)對(duì)IT的協(xié)作，在某種程度上，你發(fā)現(xiàn)了數(shù)據(jù)，所以IT需要一個(gè)數(shù)據(jù)管理架構(gòu)和工具，從而給那些需要做決策的人提供信息。
IT應(yīng)該從其它方面介入。例如，分析學(xué)專家可以從日益增長的成堆的結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的信息，或隱藏在組織中的“大數(shù)據(jù)”中收集決策模式。對(duì)于這類工作，數(shù)據(jù)挖掘，預(yù)測(cè)分析和先進(jìn)的可視化工具都很流行。你正在做的事情的底線是建立一個(gè)決策模型之類的，這意味著什么可能有很大的差異。在某些情況下，你可能通過采訪人們來編纂規(guī)則和政策，而另一些情況下，你要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間來進(jìn)行預(yù)測(cè)分析和資源查找。
很多成功的發(fā)現(xiàn)計(jì)劃都采用了這種技術(shù)：決策依賴模型。該方法涉及最先從通過發(fā)布決策的主要組件開始，然后返回工作識(shí)別出決策依賴的較少的因素。這意味著企業(yè)可以深入研究一組特定的流程和規(guī)則來捕獲數(shù)據(jù)，分析、預(yù)測(cè)和政策進(jìn)行有效的決策。更多的傳統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)決策的手段仍然是重要的，雖然他們不是經(jīng)常會(huì)涉及到技術(shù)。專家說，業(yè)務(wù)分析師通常只需要跟整個(gè)企業(yè)的員工進(jìn)行交談即可從中找出最常見和重要的日常決策。
雖然經(jīng)理，員工和該領(lǐng)域的專家們可以提供有價(jià)值的建議給他們所做的決定，以及怎樣使他們更好，但他們每一個(gè)都可能對(duì)決策有有短淺的目光。提供一個(gè)更全面，企業(yè)范圍的視角的一種方式是：從公司與客戶的第一個(gè)交互開始，然后跟蹤一切事情，在交付給用產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)所發(fā)生的事情。這種方法幫助人們了解每一個(gè)或伴隨著制定的自動(dòng)決策給所有的用戶體驗(yàn)所帶來的影響，這往往是最重要的業(yè)務(wù)目標(biāo)的中心所在。
決策的正確性
當(dāng)然，不是所有的關(guān)鍵決策對(duì)決策管理都是很適合的。在發(fā)現(xiàn)過程中的一個(gè)重要問題是，這個(gè)工具是否能幫助你做出更好決策，很多決策不能服從于工具。例如，有些決策每次都不同，所以難以做出標(biāo)準(zhǔn)的管理方案。而另外一些決策很依賴于人工決策，因此自動(dòng)化可能就會(huì)限制制定更好決策的能力。
為了找到符合決策管理法案的決策，要尋找兩個(gè)因素：重復(fù)性和復(fù)雜性。
最好的決策是那些重復(fù)最多的，因?yàn)槟闼@得的利益會(huì)因?yàn)槟闼鰶Q策的次數(shù)多而增加，這也是使之復(fù)雜的東西。如果太瑣碎，那么就不值得對(duì)它應(yīng)用新技術(shù)。另一個(gè)因素是能夠把決策本身與它的業(yè)務(wù)表現(xiàn)及目標(biāo)聯(lián)系上。沒有這聯(lián)系的話，企業(yè)將難以證明一個(gè)管理決策軟件投資。一些主要的戰(zhàn)略決策，例如新產(chǎn)品的投資，可能也是很好候選，當(dāng)人們考慮到?jīng)Q策管理時(shí)，他們通常不會(huì)想到這個(gè)，但是這是他們應(yīng)該想到的。一旦決策管理已經(jīng)啟動(dòng)，組織要定期重溫這個(gè)發(fā)現(xiàn)階段。為了得到更優(yōu)化的決策，發(fā)現(xiàn)過程要必須持續(xù)時(shí)行，因?yàn)樽兞亢铜h(huán)境在改變。
決策管理的模式
根據(jù)華盛頓大學(xué)Professor Bettin 的研究分析，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的決策模式可分為五大模式，但是每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有他們習(xí)慣或偏愛的決策模式，有些是合適的，有些不見得是適當(dāng)?shù)臎Q策模式的應(yīng)用，這與決策的時(shí)機(jī)、性質(zhì)都有關(guān)聯(lián)。
(一) “ L “決策模式
L型決策模式，是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)該項(xiàng)事情的決策，完全依據(jù)自己對(duì)該事情的了解與信息，憑其經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)做決策，完全不與相關(guān)部屬討論或征詢意見。自信滿滿的領(lǐng)導(dǎo)者，或認(rèn)為部屬?zèng)]有能力，或不習(xí)慣部屬的參與決策，都喜歡使用這種決策模式。這種L型的決策模式，完全沒有員工的參與，更談不上透過決策模式與員工討論，來提升員工的能力。習(xí)慣這種決策模式的主管大都傾向獨(dú)斷式的領(lǐng)導(dǎo)，平時(shí)與員工保持距離，由領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭的角度來看，這是一種最差的決策模式。但是有時(shí)候，由于時(shí)間緊迫，領(lǐng)導(dǎo)者被迫必須采用這種決策模式，如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)該項(xiàng)事務(wù)并不十分了解，這時(shí)候L型的模式就要冒決策失敗的風(fēng)險(xiǎn)了。
(二) “ LI ” 決策模式
LI型決策模式，領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一項(xiàng)決策時(shí)，會(huì)選擇性的詢問員工一些問題的看法，但并不會(huì)讓員工知道詢問的目的何在，之后自己根據(jù)這些得來的信息，就做決策了。由參與式管理的角度來看，LI決策模式，也只有10%的參與度，主要還是領(lǐng)導(dǎo)者，依據(jù)自己的知識(shí)與情報(bào)來做決策。如果決策的品質(zhì)與正確性是很關(guān)鍵的時(shí)候，且領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這項(xiàng)決策又缺少足夠知識(shí)時(shí)，L與LI兩項(xiàng)都不是最理想的決策模式。
(三) “ LC “ 決策模式
LC型決策模式，是領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)的分別找?guī)孜徊繉?，征詢他們?duì)決策的意見，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)先說明決策的目的與困難，并與這些部屬相互討論什么是最佳的方案。 LC型的決策模式，雖然也只是與少數(shù)幾位部屬分開討論，但是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者會(huì)提出困難與決策目的說明，這樣的參與程度，大概有50%，可算是比較民主參與式的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工的訓(xùn)練與培育，也可以起到一些作用。相對(duì)于L與LI，LC決策模式會(huì)花較多時(shí)間，但是如果這可換來更正確適當(dāng)?shù)臎Q策，與員工的能力成長，犧牲小部份效率還是值得的!
(四) “ LCT “ 決策模式
LCT模式，領(lǐng)導(dǎo)者在需要做決策的時(shí)候，會(huì)先召集相關(guān)的主管一起開會(huì)，先向主管們說明決策的目的與困難，并請(qǐng)每一位主管提出各自的看法與決策建議，在會(huì)議中，領(lǐng)導(dǎo)者只扮演鼓勵(lì)發(fā)言、引導(dǎo)討論的角色，讓不同的意見激蕩出更好的意見，最后領(lǐng)導(dǎo)者綜合大家的意見后，加上自己深入的思考，才做出決策，并向相關(guān)提供意見的主管說明最終的決定與原因。
LCT模式，雖然很花時(shí)間，但是這種決策模式充分做到上下交流，全員參與，對(duì)形成團(tuán)隊(duì)合作有很大的幫助，對(duì)員工能力的成長效果最好。這種模式，透過腦力激蕩法，可以找到較佳的方案，也由于大家都參與討論，決策的結(jié)果由大家一起承擔(dān)，大家都愿意全力的來支持這項(xiàng)決策，對(duì)決策的徹底執(zhí)行，起到?jīng)Q定性的作用。對(duì)于復(fù)雜且沒有規(guī)范可循的問題，LCT是最好的決策模式。
(五) “ T “ 決策模式
T模式，是一種全員參與的模式，領(lǐng)導(dǎo)者將決策的形成完全的交給團(tuán)隊(duì)，并全力的支持團(tuán)隊(duì)最后的決定。 T模式由于是全員共同決策，可能會(huì)花比較多的時(shí)間，會(huì)缺乏效率，但是這種模式，最能被大家接受，并愿意全力支持，效力最高。當(dāng)然這種決策模式也存在決策錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)闆Q策結(jié)果是由團(tuán)隊(duì)決定的，如果你的團(tuán)隊(duì)對(duì)公司向心力與認(rèn)同度不夠，員工容易只考慮自己的立場(chǎng)，而不管公司的立場(chǎng)與公司的利益，尤其是當(dāng)這項(xiàng)決策 涉及員工的切身利益時(shí)，更容易發(fā)生偏差的決策。 T模式是最民主的決策模式，是員工參與度最高的模式，但這種模式如同L模式，也是一種極端，很容易被部分忽略自己管理責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者，以授權(quán)之名義，完全放任員工做決策。
決策管理困難的原因
一、沒有意識(shí)到職責(zé)
許多經(jīng)理都很清楚他們的行動(dòng)(有時(shí)是沒有行動(dòng))對(duì)他們周圍的人的影響，這些行動(dòng)包括所有4類剛才討論過的決策管理活動(dòng)。事實(shí)上，這些經(jīng)理們都沒有意識(shí)到?jīng)Q策管理是他們的一個(gè)職責(zé)，換句話說，是為他們的公司(職業(yè))提供無價(jià)服務(wù)的機(jī)會(huì)。難怪，他們?cè)诼男新氊?zé)時(shí)工作不能勝任，或者他們甚至沒有試著履行職責(zé)。如果你了解了決策管理是一個(gè)核心的管理職責(zé)，你就向前邁進(jìn)了一步。
二、對(duì)決策問題和過程的模糊評(píng)價(jià)
在淺層次上，每個(gè)人都理解如何擊中一個(gè)高爾夫球(“你揮動(dòng)一下球桿就行了，對(duì)吧?”)。在同樣層次上，每個(gè)人都知道什么是決策問題以及需要什么來解決這些問題。不幸的是，膚淺的理解無論是指導(dǎo)打高爾夫球還是管理決策都是無效的。同樣，經(jīng)理們通常都僅僅對(duì)決策問題和過程的本質(zhì)有一個(gè)模糊的理解。本書通篇將詳細(xì)分析決策問題是什么，以及需要什么來解決這些問題。
三、對(duì)正常決策制定的無知
當(dāng)機(jī)械師開始修理你的汽車時(shí)，很明顯，如果他知道你的汽車通常如何運(yùn)轉(zhuǎn)將會(huì)對(duì)修理有很大的幫助。如果他知道你這輛汽車為什么運(yùn)轉(zhuǎn)不正常，那么就可以真正對(duì)癥下藥了。同樣道理，如果決策管理者不理解通常人們?nèi)绾螞Q定自己的做事方式，那么這將成為他工作的巨大障礙。如果他對(duì)本公司內(nèi)人們的決策方式毫無了解，他將處于一個(gè)極為不利的境地。
四、對(duì)有效原則的有限認(rèn)識(shí)
與財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、物流或某些市場(chǎng)部門不同，決策管理的專家不僅僅停留在掌握一套制定好的程序上。不同的是，他們需要在每天混亂多變的條件下進(jìn)行創(chuàng)造性的和適應(yīng)性的即席創(chuàng)作。然而，這并不意味著成為一個(gè)決策管理專家沒有技巧可以傳授。對(duì)天真的觀察者來說，戲劇性的即席創(chuàng)作(如實(shí)踐過的芝加哥的第二城市戲劇團(tuán))顯得混亂和危險(xiǎn)。事實(shí)上，盡管如此，戲劇性的創(chuàng)作者總是不斷學(xué)習(xí)，并且應(yīng)用自己的想像力把多年來證明有價(jià)值的規(guī)則應(yīng)用到創(chuàng)作中去。與此類似，決策管理者可以利用自己的想像力應(yīng)用從研究以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中得來的規(guī)則。
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