經(jīng)銷(xiāo)商的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存如何管理(2)
經(jīng)銷(xiāo)商的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存如何管理
2) 為什么需要策略庫(kù)存?什么東西決定策略庫(kù)存水平?
什么叫“策略庫(kù)存”?大致有這么幾種因素：老板拍腦袋說(shuō)的“某某東西估計(jì)會(huì)漲價(jià)，或是某某客戶(hù)會(huì)下大訂單”、老板為了某種形式上的壟斷或是囤積居奇投機(jī)、生產(chǎn)上的經(jīng)濟(jì)批量問(wèn)題而需要的、采購(gòu)上最小訂單量而需要的。
老板自己拍腦袋的事情，我們暫且不管他，也管不了他，這是他的權(quán)力，老板有糟蹋自己財(cái)富的自由。我們來(lái)說(shuō)“經(jīng)濟(jì)批量”與“最小采購(gòu)量”的問(wèn)題，因?yàn)槠髽I(yè)中，只有老板有權(quán)力犯錯(cuò)誤。
“經(jīng)濟(jì)批量”應(yīng)該是多少?怎么算出來(lái)的，有誰(shuí)真真算過(guò)嗎?一般的理解，為了減少調(diào)模、換機(jī)、調(diào)試、預(yù)加工等“異常工時(shí)”，“多做一點(diǎn)”似乎是有理由的，可以帶來(lái)一定意義上的節(jié)約，但是，光看這一方面是不夠的，必須與它造成庫(kù)存資金的機(jī)會(huì)成本、庫(kù)存減值風(fēng)險(xiǎn)來(lái)對(duì)比。這只是個(gè)比大小，找平衡的算數(shù)題，少調(diào)試一次設(shè)備，節(jié)約4小時(shí)，每小時(shí)人工加固定費(fèi)用假設(shè)是50，無(wú)形中節(jié)約200塊，但是多出了10000塊錢(qián)的庫(kù)存要放上一個(gè)月，利息損失300塊，哪個(gè)合算?
所以，“經(jīng)濟(jì)批量”，和安全庫(kù)存的計(jì)算一樣，沒(méi)有什么好辦法，必須用最笨的方法，一項(xiàng)一項(xiàng)的去過(guò)濾，去比較，不要憑感覺(jué)拍腦袋。來(lái)自生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的聲音，當(dāng)然是巴不得一個(gè)月都不要換機(jī)換模，看起來(lái)這樣“效率最高”，可是也許沒(méi)有任何實(shí)際意義。有沒(méi)有人嫌一口一口的吃飯?zhí)闊?，而希望把一碗飯直接吞下去?這樣“效率”確實(shí)高。
“最小采購(gòu)批量”，是誰(shuí)說(shuō)的?
采購(gòu)說(shuō)，“沒(méi)辦法，供應(yīng)商要求每次就要定一噸，少了他不送貨”，于是好吧，這個(gè)物料的“最小采購(gòu)批量”就設(shè)定成1噸。請(qǐng)注意，往往庫(kù)存就是這么簡(jiǎn)單的被生出來(lái)了。作為專(zhuān)業(yè)的PMC經(jīng)理，哪容許這么輕易的出賣(mài)自己的老板，因?yàn)樾」媚镆痪湓?，就要老板多掏幾萬(wàn)塊丟在倉(cāng)庫(kù)?
去談判，去軟磨，去恐嚇，都要讓廠商把這句話收回去。或者是，寧可自己多掏運(yùn)費(fèi)，給他漲價(jià)，都不能夠輕易的接受“最小采購(gòu)批量”，當(dāng)然，這也要和計(jì)算“經(jīng)濟(jì)批量”一樣，去衡量額外付出的代價(jià)與導(dǎo)致的冗余庫(kù)存的機(jī)會(huì)成本與減值風(fēng)險(xiǎn)。
“經(jīng)濟(jì)批量”、“最小采購(gòu)批量”，兩個(gè)詞，聽(tīng)上去挺專(zhuān)業(yè)，但是要去刨根問(wèn)底，水落石出，不要把“合理性”等同于“必要
3) 為什么需要周轉(zhuǎn)庫(kù)存?什么東西決定周轉(zhuǎn)庫(kù)存水平?
什么是“周轉(zhuǎn)庫(kù)存”?說(shuō)的是，針對(duì)訂單需求(MTO)的在庫(kù)原料、在制半成品、在庫(kù)半成品、在庫(kù)成品等因?yàn)樯a(chǎn)、流通需要的那些存貨。這往往是庫(kù)存類(lèi)別中最大的一類(lèi)。
這是庫(kù)存控制上的真正難點(diǎn)，因?yàn)樯婕暗缴a(chǎn)運(yùn)作，或是內(nèi)部物流的每個(gè)作業(yè)領(lǐng)域、作業(yè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)流程設(shè)定、基礎(chǔ)作業(yè)約束。是運(yùn)作管理的核心任務(wù)之一。
不管是組裝制造，還是流程制造，所謂的“JIT”、“一個(gè)流”，在絕大多數(shù)企業(yè)的管理上要實(shí)現(xiàn)是非常漫長(zhǎng)的道路，所以在管理實(shí)踐中，有以下角度是可能來(lái)部分的解決周轉(zhuǎn)庫(kù)存存量的：
3.1)外部采購(gòu)的進(jìn)料模式。
通常情況下，采購(gòu)的作業(yè)，都是要求廠商“按交期”交貨，并且“交貨達(dá)成”是對(duì)采購(gòu)員的重要考核指標(biāo)，這沒(méi)有錯(cuò)。但是，實(shí)際上在內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程中，生產(chǎn)進(jìn)度會(huì)發(fā)生變化，也就是說(shuō)，“物料的實(shí)際需求日期”已經(jīng)發(fā)生了很大的偏移，交期越靠后的偏移越大。所以，若果作為物控，或是計(jì)劃員，與采購(gòu)之間缺乏平滑的溝通渠道、溝通平臺(tái)，常常出現(xiàn)的結(jié)果就是，真正要的物料沒(méi)有到，反而現(xiàn)在用不著的物料，還是在“按期交貨”。
PMC經(jīng)理要能夠充分意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題對(duì)庫(kù)存的影響，并且要有能力解決這個(gè)問(wèn)題：要決定雙方的溝通方式、溝通渠道、溝通平臺(tái);要公正的評(píng)價(jià)“采購(gòu)交期達(dá)成率”與采購(gòu)員的工作結(jié)果;要妥善的解決與供應(yīng)商對(duì)真實(shí)需求的傳遞與實(shí)現(xiàn)。
“恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間”，在庫(kù)存規(guī)模的形成上，比“恰當(dāng)?shù)臄?shù)量”更關(guān)鍵，企業(yè)中，真正意義上的“呆料”占比不大，為什么屯存在幾千萬(wàn)，“看上去都是有用的，但為何用不掉”的庫(kù)存?關(guān)鍵是“時(shí)間點(diǎn)”的問(wèn)題。物控物控，控什么?控的是“物料”嗎，錯(cuò)，哥控的是“時(shí)間”!這才是物控工作的精髓。
當(dāng)然，通過(guò)MRP+APS，可以部分的解決信息傳遞的問(wèn)題，但是不同企業(yè)在管理軟件的功能實(shí)現(xiàn)上各不一樣，具體的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)路徑也不一樣;不同企業(yè)在供應(yīng)鏈中的話語(yǔ)權(quán)不一樣，能夠?qū)崿F(xiàn)的程度也不一樣。
但是，若果接受JIT是個(gè)未來(lái)的目標(biāo)，在建立了有效平滑的溝通渠道后，針對(duì)進(jìn)料模式去做些改變的嘗試，對(duì)深入摸索降低周轉(zhuǎn)庫(kù)存，是一定有幫助的，比如，在某些類(lèi)別物料上，由“按期交貨”，進(jìn)化為“叫料式的按需交貨”。
3.2)內(nèi)部物流搬運(yùn)、交接流程，或作業(yè)模式。
往往企業(yè)的硬件布局與功能區(qū)域規(guī)劃是很難去改變的，但是深刻理解“布局”對(duì)周轉(zhuǎn)的影響，是PMC經(jīng)理的基本功，為什么許多進(jìn)化到高階段的企業(yè)，廠房選址、區(qū)域規(guī)劃、周轉(zhuǎn)工具，需要用非常多的時(shí)間與精力來(lái)做，道理也在這里。外行人看工廠，是“規(guī)模大啊”、“很干凈啊”、“設(shè)備先進(jìn)啊”，內(nèi)行人，看的是“規(guī)劃”、“定位”。
但是，我們可以嘗試改變作業(yè)流程與作業(yè)要求。
影響內(nèi)部周轉(zhuǎn)速度的，因素非常多的，在流程設(shè)計(jì)上比較通常的有以下方面：
A、那些討厭的交接、入庫(kù)單據(jù)到底是些什么、誰(shuí)來(lái)寫(xiě)、什么時(shí)候?qū)?往往看到車(chē)間里頭的物料員丟下一堆物料，干嘛去?找某某人簽字去了，因?yàn)闆](méi)有他的簽字，這東西不能往下工序走;
B、檢驗(yàn)的問(wèn)題。PQC完了FQC，F(xiàn)QC完了再OQC，一批次物料機(jī)臺(tái)加工4個(gè)小時(shí)，可是檢驗(yàn)可能去掉2小時(shí)，甚至某些企業(yè)，檢驗(yàn)區(qū)和生產(chǎn)區(qū)還不在一起，還要拉著物料走10分鐘，或是還要電梯上下。
這也是PMC成員最痛恨的問(wèn)題，也是最沒(méi)辦法的問(wèn)題，哪怕咬牙切齒，都沒(méi)辦法，因?yàn)?ldquo;流程是這么規(guī)定的”。所以，PMC經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理，必須有新的眼光來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題——某某產(chǎn)品通過(guò)改善，生產(chǎn)效率提升50%，可是帶來(lái)的時(shí)間節(jié)約，完全被埋沒(méi)在周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中，這個(gè)改善帶來(lái)了什么?所以，必須非常仔細(xì)的推敲，每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，是否有簡(jiǎn)化的可能，加快周轉(zhuǎn)。
“加快周轉(zhuǎn)”，意義在哪里?親注意，只有物品交付到客戶(hù)手上了，才體現(xiàn)了企業(yè)的盈利與運(yùn)作成果(應(yīng)收貨款我們暫且忽略)，否則，廠內(nèi)堆了再多的成品、半成品，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，都是等于零蛋，也沒(méi)有客戶(hù)會(huì)感謝你“啊，謝謝你為我準(zhǔn)備了這么多存貨，你真是個(gè)好的供應(yīng)商”。
用數(shù)據(jù)說(shuō)話，就更好理解意義所在了：假設(shè)一共有10個(gè)工序，每個(gè)工序生產(chǎn)時(shí)間400分鐘，因?yàn)闄z驗(yàn)要30分鐘，物料搬運(yùn)10分鐘，那么從投入生產(chǎn)，到入庫(kù)，合計(jì)需要4400分鐘，那么，其中有10%是周轉(zhuǎn)時(shí)間;繼續(xù)假設(shè)周轉(zhuǎn)庫(kù)存是1000萬(wàn)，周轉(zhuǎn)天數(shù)是10天，那么機(jī)會(huì)成本(利息)就是10萬(wàn)，那么，其中有10000是浪費(fèi)在這個(gè)該死的“流程”上。每月10000塊若是用來(lái)給質(zhì)量部門(mén)的QC和資材的物料員發(fā)獎(jiǎng)金，他們會(huì)開(kāi)心死了。
提升內(nèi)部周轉(zhuǎn)，降低存量，是一個(gè)非常細(xì)致，非?？嗟幕睿?yàn)?，你必須把每個(gè)人都當(dāng)成是“敵人”，要與之斗爭(zhēng);相比之下，“安全庫(kù)存”、“策略庫(kù)存”的解決真的是非常簡(jiǎn)單，只是分析數(shù)據(jù)而已。
但是，這是PMC經(jīng)理的硬功夫，也高度考驗(yàn)，他能不能有效的組織資源，協(xié)同作業(yè)，改善運(yùn)作的基本面。
傻瓜才會(huì)用“金錢(qián)去換時(shí)間”——用很多的庫(kù)存，去迎合慢節(jié)奏的生產(chǎn)，保證出貨，這是偷懶，是在出賣(mài)公司，老用100個(gè)人去打10個(gè)人，打贏了算很厲害嗎?
高手該會(huì)用“時(shí)間去換金錢(qián)”——用很少的庫(kù)存，去要求快速的周轉(zhuǎn)流通，保證出貨，這才是在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，就是要用10個(gè)人去打100個(gè)，而且要打贏，才是真本事。
3.3)“現(xiàn)場(chǎng)無(wú)物”的價(jià)值觀。
我常常在想，那些搞珠寶深加工的企業(yè)，瑞士那些鐘表廠，如果也是這么做現(xiàn)場(chǎng)管理的，那不知道要破產(chǎn)多少次了——注意，又是非常關(guān)鍵的一個(gè)結(jié)論：你對(duì)問(wèn)題的價(jià)值判斷，會(huì)決定你的管理行為與管理結(jié)果，所以，“懂不懂管理”并不是技術(shù)層面上的東西，首先是你的價(jià)值觀問(wèn)題。
為什么車(chē)間里頭的東西滿(mǎn)山遍野，也“沒(méi)人管”，甚至還認(rèn)為這很正常，這是管理能力問(wèn)題嗎?不是，這只是因?yàn)槟銢](méi)看出來(lái)這些東西其實(shí)時(shí)時(shí)刻刻都是在燒錢(qián)，是在浪費(fèi)，這就是價(jià)值觀。記得有次因?yàn)檫B續(xù)的客戶(hù)質(zhì)量投訴，我痛罵我的質(zhì)量部經(jīng)理，說(shuō)他“如果我們這是制藥廠，我們倆要被一起抓起來(lái)坐牢判刑了，你要判死刑，我要無(wú)期”，他順口答我“如果我們真的是制藥廠，我也不會(huì)這么做了”。請(qǐng)注意，他回答的隱藏意思是“其實(shí)并不是他不知道該怎么做，而是他認(rèn)為沒(méi)必要這么做，所以才沒(méi)有這么做”，所以，這是價(jià)值觀問(wèn)題，不是管理技術(shù)問(wèn)題。
所以，我們不得不佩服日本人對(duì)改善的精神，因?yàn)椋还苁亲鍪裁?，都?ldquo;把事情做得到最好”，就是一種發(fā)自?xún)?nèi)心的價(jià)值觀、存在感、榮譽(yù)感;相比之下，因?yàn)橹袊?guó)人總喜歡自以為是，小聰明，“差不多”，“也可以”，所以學(xué)PTS，永遠(yuǎn)也學(xué)不到。制造藥品食品，和制造加工設(shè)備，有區(qū)別嗎?表面上有區(qū)別，實(shí)質(zhì)是沒(méi)有區(qū)別的，千萬(wàn)不要自作聰明的去以為“這是兩碼事”。
“現(xiàn)場(chǎng)無(wú)物”，說(shuō)的是出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)的所有物品，都要質(zhì)疑它“為什么要出現(xiàn)這里等待”，理解了這一點(diǎn)，就理解了“一個(gè)流”的所有精華。從技術(shù)角度看，要實(shí)現(xiàn)LEAN是非常困難的，但是，只要優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理，PMC經(jīng)理，在巡查現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候，永遠(yuǎn)都不滿(mǎn)意，永遠(yuǎn)都在追問(wèn)“為什么”，“有什么更好的辦法”，而不是默默的接受了“現(xiàn)實(shí)”，就是走向LEAN的最有力武器。
什么是執(zhí)行力?余世維老頭到處講，因?yàn)樗v故事講得太精彩了，所以卻一直沒(méi)有講明白執(zhí)行力是什么。執(zhí)行力的本質(zhì)，就是對(duì)目標(biāo)結(jié)果的堅(jiān)持;團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力從哪里來(lái)?從主管的堅(jiān)持而來(lái)。千萬(wàn)不要以為斬釘截鐵、切金斷玉、舍生忘死、轟轟隆隆、萬(wàn)死不辭、雷厲風(fēng)行、晴天霹靂的才看起來(lái)比較像“執(zhí)行力”。剛不一定是強(qiáng)，柔不一定是弱，水滴石穿，繩鋸石斷，鐵杵磨針，坐冷板凳，于無(wú)聲處聽(tīng)驚雷，才是真正了不起的“執(zhí)行力”。改善本身就是鐵杵磨針的過(guò)程。
超喜歡這句話——“天下有大勇者，卒然臨之而不驚，無(wú)敵加之而不怒，此其所持者甚大，而其志甚遠(yuǎn)也”(蘇軾，賈誼論)，說(shuō)的也就是“價(jià)值觀”對(duì)個(gè)人的判斷、行為、結(jié)果的決定作用。
4) 為什么會(huì)產(chǎn)生冗余庫(kù)存?
若前面的三種情況都被看清楚了，那么剩下的，基本就無(wú)關(guān)大局了。往往那些說(shuō)不清道不明的冗余庫(kù)存，也是以上多因素的共同作用結(jié)果，當(dāng)然也可能是來(lái)自于某些“意外”的原因——下單操作失誤、客戶(hù)取消訂單、系統(tǒng)不明原因的錯(cuò)亂。但是，這種偶發(fā)的因素，并不是造成庫(kù)存存量規(guī)模水平的主要原因。
關(guān)鍵的關(guān)鍵，還是要把前面三種搞明白。
3、看待庫(kù)存，以及其他管理職能的幾個(gè)基礎(chǔ)價(jià)值觀。
1) 重?cái)?shù)據(jù)，講邏輯，分析問(wèn)題是解決問(wèn)題的必要條件，喊口號(hào)是沒(méi)用的。
2) 觀未見(jiàn)，知未明，群眾都認(rèn)為是對(duì)的事情，往往就是錯(cuò)的事情，“合理性”不等于“必要性”。
3) 庫(kù)存的本質(zhì)，就是“需求”，不要就結(jié)果而結(jié)果，就庫(kù)存談庫(kù)存，一切一切還要回到源頭。
4) 效率的本質(zhì)，就是要利用時(shí)間去換金錢(qián)，“多、快、好、省”，不能執(zhí)其一點(diǎn)，必須有權(quán)衡的大局觀。
5) “懂不懂管理”并不是技術(shù)層面上的東西，首先是價(jià)值觀問(wèn)題。
6) “做你能做的，做你該做的”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果不論是惡化還是好轉(zhuǎn)，固然有外部因素，但是請(qǐng)把眼光對(duì)內(nèi)，審視自己的工作價(jià)值——天天叨“中小企業(yè)融資困難”，天天罵GCD腐敗，解決得了你企業(yè)的問(wèn)題嗎?天天痛恨銀行那些官員，還不如把時(shí)間花在把車(chē)間里頭的一筐放了幾個(gè)月的呆料搞清楚——好比一個(gè)人，自己做乞丐討不到錢(qián)，與其整天在大街上咒罵這個(gè)社會(huì)沒(méi)有愛(ài)心，還不如發(fā)誓靠自己雙手吃飯——換句話說(shuō)，自己的企業(yè)管的亂七八糟，就算融資給你了，你這個(gè)企業(yè)就可以變成500強(qiáng)?若果企業(yè)的管理問(wèn)題，都以用錢(qián)來(lái)解決，都需要用錢(qián)才能解決，那我們這些“管理人員”一起跳樓吧，活著還有什么意思。
看了“經(jīng)銷(xiāo)商的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存如何管理”的人還看了：
2.業(yè)務(wù)員如何讓經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨